刘思毅
欢迎我们的Tony老师，我在一个月前和Tony老师聊的时候，就非常非常激动，就一定要邀请Tony老师来分享。
因为我觉得你作为一个旁观者，观察得特别特别多，所以说先跟大家打个招呼哈
Tony
我是一知智能的 Tony ，很激动来到这里，大家好。
刘思毅
今天给 Tony 老师的议题，就是从一知智能的角度来看一看，消费品私域的现在还有未来，可能有一些是 KA 大品牌，还有新国货品牌，还有一些传统零售品牌。
第一个问题是问 Tony 的过往经历，可以展开跟大家讲一讲。
Tony
我简单介绍一下我自己，我最早是做投资的，美元基金。第一份工作挺有趣的，当时Base以色列，常驻在特拉维夫。
以色列确实真的是以科技创新为主要的导向，有非常多伟大的创业公司在那个国家发生。所以那会儿我也主要在看泛科技类的创业公司。之后回国以后加入到有一家 VC ，然后也在负责看企业服务，科技板块。
刘思毅
第一份工作是这个，你当时怎么找到这份工作的？
Tony
我当时读研究生的时候，在国内一家机构实习过。当时那家机构很小，他就问我说你愿不愿意去以色列，作为我们第一个外派在那边的年轻人。
这份工作比较有趣的点是陪着你一起在以色列工作的人，是以色列前任总理和前前任总理的幕僚长和官方首席发言人。你可能从他们身上学到很多如何工作的细节， 我特别感兴趣，所以就去了，所以确实很有趣。
之后从VC出来以后就加入到一知，就陪伴一知从大学的实验室，慢慢地变成了现在能给消费品公司带来一些比较重业务价值的创业公司。
刘思毅
所以说从 VC 到一知智能，是什么让你做出了这个转变？
Tony
我一直是这么看的，我觉得 VC 之所以吸引年轻，是因为它允许你和这个世界上最有梦想，且最聪明的，想要改变世界的一帮人，尝试去聊他们最擅长的和最有理想的一件事情。
这事儿还挺让人兴奋的，因为你跟改变世界这事儿离得很近。
但是当投资做了一段时间以后，你对他们的业务的了解，就像实体的球形，你获取到的信息永远是个球的一个切面的信息，所以会有片面性。
所以你就特别好奇说这个球，从一个 idea 的单点，怎么能长成一个完整的球的过程。想去看看这个视角，所以就参与到创业里去。
刘思毅
明白，那和一知智能相遇相逢合作决策的具体场景是什么？
Tony
其实挺有趣的，一知是最早拿了我们VC的天使投资，这也导致我们能和创始人一起做事情。
但是最早期可能会有一个需求，是说我们如何让一个实验室内的语音语义的 AI 算法最后变成一款可用的产品。在这个过程中其实还挺需要外部的信息密度补充进来，最后两者结合，才能变成一个产品。
所以那时候在应该是18年早期，我当时的状态是 50% 的精力会在VC，50% 的精力会在一知。然后去做一些事情。
但是大概到了 19 年年初，基本上你就感受到一知的业务慢慢长成了一个五六十人的团队的时候，你很难再以50%，50%的精力把两件事情都做到 120 分，你只能选择其中一个，那时候经过比较之后，就直接选择离职 VC 。
刘思毅
你当时作为一个 VC 的 insider 为什么可以把 50% 的精力放在一个 perform 之上？
Tony
我觉得这是我们 VC 的一个特点。
我们一直认为只有在桌子另外一边坐过的人，才能理解创业者到底是需要什么，以及他们是谁。所以我们不认为只是做投资能把投资做好，因为 VC 本质是服务优秀创业者的服务机构。
因为我去的时候应该是年纪最小的一个，所以就有这样的机会去做这个事儿。
刘思毅
明白，以上是你你过往的经历。
我们第二个问题，就是你们自己作为一个 AI 智能公司是怎么起盘的？也简单讲一讲。
Tony
我们从 18 年开始做我们的业务，在前两年处于，我们叫做用英文讲叫 PMF， 就是我们在尝试找到我们产品到底要在市场上服务哪一类人群的过程。
那两年我们其实过的，用一句比较直观的话表示，就是有时候我和另外两位联创到公司，我们都不知道该去干嘛，属于那个阶段。
从电话线索过来的客户，从网上来的客户，都不是我们想要的客户。但是我们大概在2020 年 4 月份的时候，我们只是有一个想法，我们觉得消费品公司和他自己百万级的会员触达，值得被技术更好地赋能。
因为消费品公司开始把企业微信逐渐变成一个更好的基建，所以我们觉得让电话语音变得更加拟人这件事背后有机会。
我们不认为说像房产、金融之类的高客单行业，值得用 AI 语音去做。因为那些行业最大的痛点永远是获客。他们的生意经，来自超高客单，极低频次。那这种情况下，我们的产品一旦被用过以后，再次触达就可能会是骚扰用户。
但我们发现消费品不一样，所有消费品公司是不是一家好公司基本上都取决于品牌方是否能赢得用户的二次复购。
所以我们脑子里有一个点，是我们想看看在消费品行业和电商行业，我们有什么样的机会。
往下捋的时候就遇到了群响，我当时记得很多人问我说你们在早期做 marketing 的时候有没有什么特别令人兴奋的案例？
我们有一个令人兴奋的案例，我记得疫情短暂结束以后，群响办了第一场千人大会。我当时明确的感受是我们既不知道怎么付钱，群响也不知道怎么收钱。
当时那场大会应该只有五个展位，一个展位收费从现在看简直是太可怕了，3999。
我们记得当时 3999 获取的对我们这个事儿感兴趣的人超过 200 个，到今天为止应该没有任何一次活动能再达到这个数字，即便十万二十万都没有这种效果。
刘思毅
确实我觉得还蛮牛x的，这个切口还挺难找的，消费品私域，但是你们现在也变了，所以说切口的变化，能 focus 这个命题说一下吗？
Tony
最早期我们其实是被用户的需求带着走的。
我们当时前三个客户非常有代表性。一个是在新锐乳制品top 1，一个大家都知道的国货新锐化妆品，包括另外一位是在母婴行业 top 1。
我们当时看到这三家公司分别都在快速地兴起一个团队，叫私域部门。三家公司私域部门的人数，一个是已经超过了 1000 人，一个是 300 人，还有一个不多，可能是几十号人。
当时我们跟他们私域负责人聊天的过程中，就问他说，你们部门的核心 KPI 是什么？
他们跟我说，他们第一 KPI 是粉丝数，第二 KPI 是基于这么多粉丝，他能产出多少的 GMV 。所以私域不是说运营会员，而是最终能给老板带来GMV的一件事。
这时候我们就反问，那你们解决粉丝数这个核心 KPI 的时候，你们靠什么？
他们说我们只能不断地迭代在包裹里面塞的那张小小的卡片的文案和利益点，去提升从公域转到私域的加粉率。
我们就问他说，你有没有想过应该在用户刚下单以后的 6 到 18 小时，以售后回访的方式去把你的利益点告诉你的用户，从而确认他们是否有意向。
光这一个动作，将过去大概 3-5 %的转化率提升到了大概 15-20%。对整个私域团队来说是无比大的一个增量。
可以想象一下，有些品牌日均单量在 3 万单，那过去 3 万单里面的 3-5%，也就是 900 到 1500 个粉丝，而这件事情瞬间可能要达到将近 1 万粉丝的逻辑，所以对他的业务有巨大增量。
就基于这么一个可以和电话结合的场景，我们当时就切入到“私域进粉找一知智能”的阶段。我发现所有类目只要成立私域团队，我们的工具基本上都是必须被使用，等于说这个环节的最优解就是我们。你不用，在效率上就会落后。
但是为什么这个业务大概走了快两年的时候，我们会有一些变化呢？
因为新消费在过去的两年内，经历了挺大的一次起起伏伏。在这个过程中我们会发现，很多消费品公司在逐渐地在线教育化。
我举一个例子，在线教育还比较火的时候，大家在抖音应该能刷到非常多 9 块9， 29 块 9 给你家寄个盒子的广告。这个背后的生意模型是可能一个在线教育公司，每卖出一个 9 块9，平均背后给抖音的投流成本，已经到了单条线索 250 - 500 块钱。
电商在线教育化背后的逻辑是，这个时代有一个词很明确，叫信息平权。
信息平权是说，今天 A 品牌找到了一个能投出 1 比 5 ROI 的投放方式，在三个月后，这个投放方式就会变成这个行业的公用解，从而你投放的 ROI 可能会降到 1 比 1.2 ，或者 1 比0.8，甚至部分竞争激烈的赛道是 1 比0.6。
在这个前提下，你会发现首次把用户拉进来成为你客户那一单生意，有时候就挺难赚钱的了。所以我们这时候会发现说，很多品牌会把自己首次在线上获取的客户作为叫首单试用。
而这个品牌最后能否长期活下去，某种意义上是取决于你对这个用户的生命周期总价值的维护和 LTV 的拉升。
刘思毅
精辟，品牌在线教育化。
但今天的品牌其实对于私域来说，如果他期望在线教育的话，他首先要满足他能够在私域中，第一承载流量，第二能够实现高复购率，或者说一开始就是高客单价的，不然他无法有在线教育的运营的环境和机制。
因为创始人算不通这个账，那他就可能标品渠道流动了。
Tony
所以越往后看，一知在解决的核心痛点是，从最早期，帮品牌方起私域的盘子，到后续我们发现用户在未来成为一个品牌用户以后， 0 到 36 个月的用户旅程，会发现有很多核心节点：入会、用户的第一次 618 、用户的会员节、用户的生日、用户的双十一，甚至部分品牌要结合植树节或者母亲节的调性，去实现一些相对应的用户触达。在这个时候你就会发现工具的使用是非常广泛的。
刘思毅
明白，我们进入下一个大的命题。
今天你看到各个用户，可能有 KA 大品牌，有新国货品牌，有传统零售品牌，可能对于私域的需求都是不一样的。
所以说他们对于私域的诉求和看法经历过哪些变化，能简单展开讲一讲？
Tony
这里扔一个我觉得有意思的观点吧。今天我们能明确感觉到两件事情。
在私域领域，品牌方和用户之间构建了一个彼此认可的会员关系。这个关系可以用积分，或者用小样的寄送，还是任何维度去做沉淀。你会发现，当两者认可这个关系的之后，才会是一段比较有价值且是成功的关系，这段关系才值得去被维护，值得去被运营。
而今天我发现两个很极端的差别。
当我们在服务一些国际高奢的品牌，和他们开会的时候，会发现他们叫自己的会员叫客人。
这是我们当时服务大量国货新锐品牌以后，有一点惊讶的。因为大部分的人会叫自己的私域叫流量。所以我们陪跑大量私域团队以后，发现那些把会员叫做客人的团队，都做成了。
它是一个两边彼此认可的一段关系。而今天所谓的流量，其实两边都不太认可。
用户进私域想要的是什么，想要的是低价。品牌方要的可能还有很多资本上的东西。别看我今天在公域上，是1 比 0.8 、 1比 0.6 投放 ROI ，我还有囤着私域的，但是很可怕的点是，在私域里面，大部分都是不活着的。
第二件事是接受私域这件事情的节奏。
今天大量的新消费品公司都有私域团队，但我们看到的基本上都还没有跑通私域的闭环价值。从 ROI 逻辑来看，无论从你平均单个粉要花多少钱拉进来，以及这个粉的首单成交能否打正拉粉成本的 ROI 这件事情上，我们见到跑正的 case 并不多。
大部分属于 CEO 在外面听了很多跟这个词相关的培训课程和大家聊的话题，他觉得我这事不做不行。
中国我觉得有一个很大的特点叫 fear missing out ，担心自己错过。今天我们认为大量的新消费品公司对待私域是以fear missing out 的态度为主。
而如果回到那些传统零售和一些比较国际化的大 KA 品牌，在我看来，他们会把私域看得很淡。
我们看到的是，国际高奢美妆也好，还是一些传统零售也好，他们今天会员 CRM 库里面的用户，如果是有 100 万，那可能私域沉淀的值只有 5% 到10%，大致是这么一个情况。
刘思毅
明白。所以说对于新国货品牌来说，你觉得谁能做私域，谁不能做？你今天从一个旁观者的角度来看，有什么解吗？
Tony
绝对不是所有类目和所有的品牌适合做私域。
品类必须得满足两个条件，第一个条件是至少是较高客单。绝对不能是低客单到已经类似快消品的一个逻辑了，那就不太适合。
第二个条件叫较高的复购频次。用户在第二次有可能购买你产品的契机最好发生在半年之内。超过一年，你跟人家的运营的频次就已经有点太高了。
所以我们会发现最做得好的集中在哪几个类目？第一，美妆个护。第二个是高客单的食品快消，里面包括了保健、咖啡、茶之类这些类目，第三个是男女装和鞋服，最后还有母婴和宠物。
我们现在看到跑得比较好的是这几大类目，私域已经跑得不错，用户对这段关系也有需求，品牌方也有需求。两者在维护一段有价值的关系。
刘思毅
我今天想问一问你 ToB 这个赛道，资本对 ToB 这个赛道经历过哪些变化？这几年。
Tony
在早期，整个 ToB 赛道我们看到非常多的投资人在对标美国的一些头部公司的方式，投了一大堆公司，不能说跑得不好，但其实是发现有一定的水土不服。
从最早期有类似像这个销售易等公司，对标的是 Salesforce 这种级别的，我上次看市值是 2700 亿美金。
刘思毅
那中国的销售易呢？所以 2700 亿美金怎么跑出来的？为什么美国 ToB 这么值钱？
Tony
我可以问一个问题，今天在中国如此大的经济体下，其实是有类似扮演着 Salesforce 同样社会价值的一家公司。大家可以猜一下公司是谁？
我们可以回到底层一点，就是 Salesforce 到底给社会带来什么的价值，它应该是全球最大的 CRM 客户关系管理的SaaS 软件。
Tony
答案是茅台，我来解释一下这个事儿。
第一，美国的 Salesforce 的核心价值在于提升了 B 端跟 B 端成交的效率，我更好地管理了我的客户。
刘思毅
解释一下 Salesforce 本身它的需求场景是什么？
Tony
OK，好比说一知，我们平均的客单在 30 万到 100 万，每个客户的跟进周期，都是需要被专业的记录，专业的跟进，以专业的节奏。
所以我们每个销售每天进到公司以后，第一件事情就是打开我们的CRM ，然后在 CRM 里面管理自己的客户。
Salesforce 基本上把所有只要有 B 跟 B 之间的这种商业模式，通过软件级的方式提升了效率，这个是本质。
那么中国，B2B的效率是靠什么样的东西提升的，是靠茅台提升的，人情世故。
刘思毅
哇。
Tony
我们有时候好比开玩笑说，你会看到，今天某董事长要出去搞一个非常重要的客户了，他出去不会先登录 CRM， 他就拎着两个茅台。
Tony
软件本质的价值是在于，就像当我们遇到一个面试者，他能不能解释一下未来三年要做什么？
第一，我想解释一下我们在做的事的价值。我觉得这个时代下最大的规律，新的科技带来新的更高的生活效率，这件事大概率是不会变的，它从狩猎文明走向农耕，农耕走向 200 年前的很年轻的科技，到今天为止永远是人类发现了一个新的工具，然后让我们的生活变得更美好。
那这时候我们发现一个事是，人的一天有24 小时，8小时在睡觉，8 小时 ToC，8 小时 ToB，ToB 就是工作，ToC 是生活。
这时候我们发现过去在移动互联网的时代下，成就了大量我们在 8 小时 ToC 的社会效率的提升。
我现在想去云南，我 15 分钟能定完我的行程。因为我有携程。我想从 A 点到 B 点，我有滴滴。至少在过去的 5 年和未来5年能看到它基本是一个非常线性的提升。
但如果回到我们今天的工作，你会发现这 ToB 的 8 小时过得是非常的蛮荒。所以我们发现，就是软件 SaaS 是一个非常能规模化，能给人类社会文明提升效率的一种方式。
但是中国的SaaS 为什么那么难做？就是因为中国的部分效率提升不一定能那么靠标准化的软件提升。茅台和 Salesforce 对比，是理解中国软件最好的一个比喻。
但是回到说今天整个 ToB 的进展，我觉得进展一定是好的。即便有人情世故的差异或是其他的差异，今天新的技术确实是在慢慢地辐射和影响。
我当时统计过一件事，就当我们还是 60 人的组织时候，我们已经是 5 款软件的付费使用方了。今天我们大概是 15 到 20 款 SaaS 的合作伙伴。
所以我们发现这个事情是势不可挡。
但是 SaaS 我们发现有三个进展。第一个进展是在过去能用得起SaaS 的真的只有一些大公司。我们在想为什么那些公司很难成长为社会普及式的？
其实主要在于效率原因。第一，基于他们的收费模式不一样和产品更迭，很多 SaaS 公司带来的是完全不同的组织效率。
我举个例子，如果我是一个项目制公司，我服务了群响，我们从你这收了 200 万，首期先付个20%，中期付个50%，最后 30 %付完了。但是你更可怕的点是，当你钱付完的那一刻，也就是你的软件正式上线那一刻。
你会发现这家软件乙方，没有一个人 care 这个软件到底能不能给你带来最终的价值，这是这个生意模式的弊端。所以之后为什么 SaaS 能颠覆过去传统软件的原因。是因为SaaS 他们是按照每年付费的方式，或者叫每年用户投票的方式在做。
因为用户每年的续费行为基本能决定你明年还能不能来这上班，这样的危机感导致了第二波 SaaS 公司的起来。
其实一知有点像第三波。我们把按年付费变成了按量充值，代表说如果服务一个客户，他任何时间都可以告诉我不充了。
刘思毅
对，这叫自我逼迫。我们当时跟我们的团队说。
Tony
这样的方式只有一个结果，就是倒逼行业。你会发现一旦你的用户在任何时间、任何地点都能退费，都可以不选择使用，你会发现你的紧迫感就天天顶在你屁股后面。
刘思毅
拿着刀抵在自己后背上去驱动整个团队增长。