多招 90 后,然后做一个轻盈的公司。
刘思毅
2020-05-14
搞流量,来群响!



要写一篇吐槽文章,很生气和无奈,情不知所起。


一、

一位在北京的 90 后同龄人,在某 10 亿美金的交易平台做产品负责人,告诉我,最近公司进行了一系列的调整,引进了来自百度的 HR HRVP,美团的 4.1 入驻负责运营,整个团队变得乌七八糟、臃肿不堪,各种 KPISOP、规章制度、价值观乱飞。


这大概是几乎所有北京公司变大之后的常态。企业大公司化的过程,是一个无奈的过程,企业制度的建设、团队的扩大、常规部门的引进、高管和原配的矛盾,CEO、员工都变得不堪重负。


我在想,能不能一以贯之地坚持重视单位现金产值、重视员工体验,把单位员工的产值作为一个重要的核心目标?


或者更甚,从一开始,CEO 能不能就朴素一点呢,就是做一个高人效的精细化小型团队,最多中型团队,而不是一路奔着规模越大、团队越大、流水越大、成本越大、利润率越小,整个团队的无力感非常强。


二、

但是又回想,怎么可能呢,一个 CEO 如何能抵制变大变强的诱惑,有了机会难道不冲刺嘛?ROI 大于 1 难道不持续无限投嘛?投进来履约团队很难不扩大。


无论是私域团队,还是公域团队,只要涉及收入规模扩大,都需要实打实的人才去获客、转化、履约。


而且,而且,而且,最生气的是,为啥公司一旦到了稍微大了一些之后,聘请的高管都只能是一种路径,就是典型的大公司业务负责人,在大平台的加持 + 若干年的管理 + 业务管道 + 向上管理经验的油腻中年人呢?


最近遇到好几个 10 亿人民币的企业 CEO 招聘的高管都是这个样子,一副无法对话的样子,管理经验让他们不会出错,但是公司的船大不好调头,也是因为较优解做多了,时刻稳妥,盘子变大之后的稳妥决策就是抵御巨大变化。


三、

可是为什么,字节跳动可以让 93 年的人当一个几十亿 C 端产品预算的产品负责人?可以让一个  90 后的饿了么 VP、年轻的被收购的创业者成为教育 CEO?阿里爸爸为什么可以让蒋凡,85 年的一个小哥哥成为天猫总裁?


也许这是结果,这是 10000 个平庸的 90 后之后的个位数幸存者偏差?可是仍然很希望大家都给 90 后一些信任、一些力量,年轻人需要机会和空间。


我劝天公重抖擞,不拘一格降人才,学字节跳动,让 90 后上场吧哼。


四、

Aloha 创始人曾经和我聊过这个问题,我问她,你们公司也算是小公司,怎么可以留下强悍的人和你一起前行?


她告诉我,作为一个 LGBT 公司,更要学会创造和大公司不一样的稀缺体验,比如和你工作的同事、比如公司的常规制度、比如公司的假期、比如公司的氛围、比如 CEO 的风格,创造一切除了钱之外的正面反馈因子,试图延迟离职跳槽的几率。


深以为然,从小公司到大公司,团队永远是创始人最重要的资产,从我的角度来讲,做一个轻盈的公司,减少不必要的琐碎和尴尬,是我对团队成员的温柔。


不知道在说什么,但是还是希望和号召,CEO 少折腾、多赚钱,然后多招 90 后,等待他们的结果,他们的创造力。


就当作是我一个 90 CEO 作为曾经的打工宝贝、现在的 90 CEO 的一次牢骚吧,我又有好多凭什么,凭什么,凭什么,请多给后浪机会,也请创造。


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