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美团对战拼多多:重塑美团的社区团购战役
群响
2022-09-12
不到两年时间,被称为 “十年一遇的大机会”“将重塑中国互联网格局” 的热门赛道——社区团购便从多方酣战转为集体退赛。

没有谁是胜利者。全国性正面战场仅剩的两名选手——美团和拼多多,他们也没赢,他们只是还没有放弃。

就像一场长跑竞赛,发令枪响,众人刚冲出去十米,便丢盔卸甲、狼狈离去。

京东、滴滴直接放弃了这一业务,创业公司陆续倒闭,还未退赛的兴盛优选也不得不收起幻想,撤回湖南。

观众扭头散去。几位二级市场投资人告诉《晚点 LatePost》,他们目前对美团优选的估值为零,

因为 “ 不确定什么时候盈利,以及会不会盈利 ”。

至于美团优选和多多买菜,全国开城,追求规模与高增长的阶段迅速结束了。

去年年底开始,两家集体降速,以全力扭亏。

但努力半年,他们距全面盈利都还有距离。

多位行业人士估计,不扣除总部摊销,多多买菜全国经营利润率约 -7%,美团优选约 -12%。

这场战役如此艰难,从花钱的体量便可看出。

美团外卖对战饿了么,一年最多烧掉 45 亿,一个月最高烧 4 亿-5 亿。

滴滴和 Uber 竞争最激烈时,一个月花掉超过 20 亿,但几个月后,双方就合并了。

而美团优选单季度亏损就曾超过 30 亿。

社区团购以生鲜、日杂为主要品类,通过当日下单,次日自提模式以降低成本。

因为幅员辽阔的中国土地、非标准化的供给、高度分散的履约体系,

大公司中心化的平台逻辑不再有效,长期亏损下跑马圈地式的价值增长方法也被舍弃。互联网之光难以照耀到中国 3.8 万个乡镇。

这不是第一次互联网公司进入线下零售市场时遇阻。

阿里、腾讯都觊觎过这个巨大市场,前者通过收购改造,后者通过投资进入,

但他们很快发现,这些做法根本行不通。

残酷的现实说明,仅能力外溢是不够的,他们需要建立一套全新的能力;

光自己强大不够,他们得让供应链强大;除了自己赚到钱,他们要帮几百万社区小店一起赚到钱。

美团希望借线下的社区团购切入,成长为中国最大的零售公司。

但首先,它要先成为一家真正的零售公司,而这一切——得从它放下作为互联网改造者的 ego 开始。


一、一次最大、最快的零售探索

在开展社区团购业务之前,美团已在生鲜领域摸索 5 年,尝试了多种模式,不断寻找机会。
社区团购是目前为止美团在零售领域打过的最大一场仗。之前美团零售项目人数最多不过 4 千人,而美团优选一年内集结了上万人。
从 2018 年到 2021 年,美团生鲜零售业务的核心人物是美团前 S-team(最高决策层) 成员、高级副总裁陈亮。
从小象生鲜,美团买菜的 C1、C2 模式,再到如今的美团优选,多个零售模式轮换中,陈亮都是一号位。
2016 年 2 月上线的快驴是美团对生鲜供应链的最早探索。
当时美团与饿了么竞争,平台为外卖商家供应食材,能提升商家的黏性,但生鲜批发生意难规模化,进展很慢。
2018 年,陈亮接手了对标盒马的小象生鲜业务,但两年后,因投入产出比低于预期关门。
次年,陈亮将重心转向前置仓模式——美团买菜,他定下了两个方向:C1 和 C2。
C1 模式,用户下单后 30 分钟就能送达,但毛利勉强覆盖配送成本。
几个月后,陈亮又决定尝试一种新模式,砍掉配送,模仿创业公司呆萝卜,让用户提前一天下单,第二天到门店自提,即 C2 模式。
但业务开展半年,不温不火,内部调研发现,二三线城市的人们更愿意相信社区熟人推荐的货品,而不是中心化平台。
在那个阶段,陈亮曾思考如何重回创业状态。
2019 年美团上市,陈亮感到公司内部创业氛围不足,他计划从美团买菜团队中抽几百人独立出去做前置仓业务,
找投资方谈好了上亿美元的融资,但最后被王兴叫停。
一位熟悉美团的人士称,叫停的原因在于,生鲜是美团一定要做的市场,不能分割。
零售是个大赛道,但通往领奖台的岔路太多。2020 年初,一家叫兴盛优选的创业公司进入美团视野。
当时兴盛优选在湖南打磨了两年,拥有 13000 家便利店和 28 万忠诚团长。
创始人岳立华创建了中心仓-网格仓-团长的三级履约模式,
和商超相比,兴盛省去了件单价中 22%-25% 的门店管理成本,部分商品价格更低。
同时,以团长作为节点准确吻合了下沉市场用户心理——相信邻里的推荐;
用户提前下单,第二天自提能让平台预估订单量,按量进货,实现零库存、低损耗。
2020 年兴盛优选实现客单价为 30 元,平均件单价 13 元,毛利率达到 22%,这个毛利率比永辉超市还高。
永辉是中国本土最大的连锁商超品牌,市值 307 亿人民币,创办了近 20 年。
知名度伴随野心一起上升。
2019 年底兴盛优选预计在 2020 年能做到 400 亿元交易额,是 2019 年交易额的四倍。
这一目标与奋斗了六年的盒马在 2021 GMV 目标相同。
以此为参照,王兴在 2020 年 4 月前后的一次讨论会上判断社区团购是个上千亿的市场。
2020 年 4 月前后 ,美团优选和多多买菜的多位主管飞往湖南调研。
兴盛优选中心仓所在地——湖南长沙的高星物流园很是热闹。
深夜,在中心仓最繁忙的时候,背着双肩包的来访者们拿着手机不停拍照,为了和兴盛管理人员聊上一小时,他们愿意支付上万元。
社区团购是在生鲜电商多次演变的基础上发展而来。
超市 + 到家和前置仓模式极大提高了服务标准——30 分钟送货到家。
但代价是,模式重、物流成本高且需要自己负担大量库存。
盒马扩张还受制于选址,速度更慢,做了六年,其 2021 年 GMV 在 340 亿上下;
叮咚买菜做了五年,2021 GMV 221 亿,仅覆盖 28 个城市,几次徘徊在生死边缘。
社区团购则相反,其通过降低服务标准,进而降低物流成本和库存风险,最终使得商品价格更低。
中国广大的下沉市场未被连锁超市业态覆盖,社区团购变相实现了中国低线城市的无库存大型低价连锁。
没有选址的空间限制,街边的每一个小卖部都可以成为自提点,这使得它的扩张速度相比其他生鲜零售业态都要快,
美团优选用一年半时间就实现了 1200 亿 GMV。
他们要改造的是中国线上化率最低的行业。据 Euromonitor 数据,中国每年超过 11 亿吨的生鲜农产品,仅 9% 在线上销售。
更让从业者心动的是,社区团购将逐步瓦解过去的多级批发市场流通体系,搭建一个新的零售体系。
同时,商流带动物流,形成全国性的履约网络成为可能,
包括从未有人实现的下沉到县城和乡镇的冷链网络,去到京东物流也无法覆盖的地方。
梦想总是要有的。

二、正规军入场,一年覆盖全国
“就像你在小木舟上,敌人驾驶一艘豪华军舰从对面冲了过来。”一位生鲜领域创业公司员工说。
一位兴盛优选人士不无惋惜地说,如果这些巨头再晚来半年,“我们也许就已经长大了,像拼多多那样。”
支撑他们观点的是,兴盛优选经营两年进入 161 个城市,巨头用 6 个月就将业务铺进全国 300 多个地级市。
美团优选和多多买菜进入长沙两个月,兴盛优选在湖南的市场份额下滑了 10%。
第一个入场社区团购的互联网大公司是滴滴。
2020 年 2 月,滴滴开始调研社区团购,4 月,成立橙心优选,团队进入成都。
9 月底,橙心优选在内部宣布在川渝两个城市已投入一个亿。
美团紧随其后。2020 年 4 月,美团在济南试点,200 多名 C2 项目员工奔赴山东。
当时每周的 S-team 会议上,王兴、陈亮都在讨论社区团购市场有多大、值不值、谁来干和怎么干。
7 月,美团成立独立事业部——美团优选事业部,这体现其战略决心。陈亮只花了 18 天,从零组建起一支队伍。
他如点菜一般点兵,拿着美团买菜的员工名单圈人,瞬间划走 3900 多人。
当时一位美团买菜的业务线负责人崩溃地走进陈亮办公室说,“你把人都调走了我还怎么干?” 但这没有动摇陈亮的决定。
“办公楼一瞬间空了。” 一位见证了全程的美团员工说。
是否全力以赴投入,拼多多核心管理层曾有过犹豫。
彼时拼多多已经是中国最大的农产品电商平台,将水果蔬菜以低价卖向全国,农副产品在拼多多总交易额中占比达到 16% 。
但创始人黄峥坚持要入场社区团购。
据《晚点 LatePost》了解,拼多多在一次业务复盘时发现,交易额排名靠前的湖南地区业绩直线下滑。
因为一部分增长被兴盛优选拿走了。
如果拼多多不做社区团购,生鲜订单会直接被对手抢走,如果对手再拓展到日杂领域,将对拼多多是致命打击。
一如当年拼多多在淘宝阴影下撬动电商市场。
拼多多没做调研,直接调集 1000 人筹备多多买菜,占总员工数 1/6。
决定开城的当天下午,拼多多两位一级主管直接买票飞往南昌与武汉——拼多多平台购买力较强的两个城市。
黄峥 7 月宣布卸任拼多多 CEO,但他还亲自去到南昌等多地调研。
2020 年中,三家齐齐进入武汉。
一位橙心优选武汉的地推经理称,当时办公室里每天都有上百人来面试,第二天马上上岗。
橙心优选团队在成都办公室挂起横幅,上书 “除了胜利,别无选择”。
当时滴滴高层在内部会议上说,橙心优选团队半年内扩张到 1.6 万人,规模太大。
如果失败,原来的业务将无法接住这些人。
美团优选的武汉办公室,员工头上绑上了写有必胜字样的布条。
一位地推员工今天都能回忆起现场那块被切开的美味蛋糕。
“你哪怕舔一口感觉都不一样。” 他说。
2020 年 9 月,美团定下千城计划。3 个月内,美团优选计划拓展到全国 20 个省,1000 个市镇。
办公区挂出 “千城之战,纵横神州;优选铁军,王者之师” 的横幅。
战争来到第一次转折点——美团优选、多多买菜、橙心优选三家路径开始出现了分野。
美团和拼多多的共识是:社区团购缺少全国性的公司,能否快速在全国开城是第一阶段最关键的动作。
而橙心优选则不追求开城数量,其目标是每个省份做到 1000 万单 —— 这一判断让橙心优选在各家完成全国覆盖后落后。
后进入的拼多多在开城阶段领先。
2020 年 10 月底,其开城 120 个,是美团优选的 2 倍,橙心优选的 10 倍。这个成绩源于这家公司对唯一目标的绝对关注。
多多买菜跳过了一些环节,比如誓师大会、前期调研;降低对团长的审核门槛,平台明确要求的营业执照,也常被省略;
激励直接,内部以天为单位做单量和开城竞赛,省区负责人的奖金在百万元至千万元之间;
超长的工作时长,员工每月最高工作 400 小时。
年轻、生猛的地方管理者们得到充分授权,他们被承诺只要做起来一个城市,便可吞并更多城市,拿到超额奖励。
多多买菜和良莠不齐的第三方地推公司合作,不规定动作细节,只给数字任务。
拼多多目标导向,允许 “只要不要把事情做得太差。” 美团则不同,他们信奉 “一定要把事情做对”。
美团优选最早成立有打仗经验的 “飞虎队” , “飞虎队” 先到地方打样,梳理好配送、仓储等体系,大部队再进入。
具体执行上,参考兴盛优选在湖南的成熟样本,
如网格仓加盟商需要交 10 万元保证金,承载上万单的网格仓至少得有 800 平左右的仓库,配 10 辆车;
而多多买菜的网格仓加盟商只需交 1 万保证金,唯一的要求按时配送。
美团在 2020 年 9 月解散 “飞虎队”,开始招聘兼职地推人员,以高于同行的提成激励开团,实现追赶。
一位美团优选人士称,美团前期开城速度输给多多买菜,给了多多买菜追赶的机会,这是美团战略上的失误。
但这些并不妨碍众人对美团的看好。
一位资深行业人士说,美团优选是正规军,从一开始就稳扎稳打,而多多买菜是野路子。他相信正规军赢面更大。
美团也成为了诸多参与方的头号竞争对手,超过 200 家本地社区创业公司甚至专门组建成了联盟,名为 “抱团打美”。
“千城计划” 实施后,王兴调整判断:社区团购的市场不止上千亿,是万亿。他认为社区团购能深入到更下沉的市场。
原本定下的 2021 年 1000 亿元交易额的目标,翻了一倍,定为 2000 亿元。
你追我赶之后,到 2021 年 2 月,三家覆盖城市、单量都差距不大。
美团优选、橙心优选日均件单量都已突破 2000 万,多多买菜稍小,为 1500 万。
更激进的目标已经定下。美团优选将 2021 年的年 GMV 锁定在 2000 亿(平均每天 5.5 亿 GMV),
多多买菜目标为 1500 亿(平均每天 4.1 亿 GMV),橙心优选目标 1000 亿,兴盛优选目标 800 亿。
从 2020 年至今,兴盛优选融资 48 亿美元。
拼多多通过发债、增发募集到 77 亿美元。
美团在 2020 年 10 月发行了 20 亿美元优先债后,又在 6 个月后增资近百亿美元,刷新港股募资纪录。
充足的钱、激进的增长目标,对胜利的渴望和逼仄的竞争空间,游戏开始了。



三、GMV 魔咒
进入 2021 年上半年,投入社区团购的多个巨头每月在这个业务中亏损都接近 20 亿。
战场此时已经非常拥挤,除了美团、拼多多、滴滴,
还涌入了阿里、京东,不少创业公司在 2020 年拿到了他们成立以来的最大一笔融资,
他们尚不知道这将是自己能花掉的最后一笔钱。
美团、拼多多进入广东的第一个月,同程生活就用接近 1 亿的补贴应战。
几个月后,2021 年 7 月,曾经十亿美元估值的同程生活一夜之间破产。
有序竞争变得艰难。
当市场存在多个实力平均的玩家,总有人试图打破规则,用底线更低的方式来竞争。
其他玩家别无选择,只能跟进,直到下一个转折点到来。
2021 年,王兴每两周参加一次美团优选的分析会。
一位参加会议的人士回忆,分析会上经常讨论的是,“怎么防住对方的攻势?怎么和对方拉开差距?每个环节是不是比对方高效?”
在中国互联网竞争中,滴滴是首家通过使用巨额补贴在短时间内碾压对手,从而获得市场份额的公司。
这一打法在社区团购中被延续,橙心优选成为最早做大额补贴和免单的公司。
早期新用户在橙心优选下单,几毛钱能买到实际价值四五十元的商品;
橙心优选给团长的佣金补贴是 15%-20%,远高于美团优选给团长的 10% 和多多买菜的 6% ;
其他家开城,地推不过几十人起步,橙心优选进入武汉,上来就投入 300 名地推以争夺一万名团长。
从消费者、团长、物流司机等各个环节,橙心优选都在补贴,大额补贴。直到 2021 年下半年,一切难以为继,开始直接收缩。
另一个破坏市场规则的行为是超低价和 “窜货”。
多多买菜管理层一开始就判断,低价在这场战役中至关重要。
以便宜为准则,多多买菜上架大量白牌商品以及部分临期商品,甚至跨区域找经销商供货,即 “窜货”。
多多买菜首开 “竞价” 模式,每天数个商家为了同一个展示位出价,价低者得,第二天重新开始。
其还沿用了主站的 “爆品” 方法,将更集中的流量导入更少的展示位中。
美团优选一开始采用买手模式,每个品类有固定供应商,供应商有连续 7 天以上的商品展示位(多多买菜只给 1 天)。
但从 2021 年下半年起,美团优选开始在方便面、调料等生活用品上要求商家竞价,价格要比竞争对手低 1%-2% 或至少保持一致。
为了抢夺用户,当时多个平台曾上架价格 0.01 元的商品,被称为 “钩子货”,比如一毛钱十小袋的咪咪虾条。
品牌方反感这些破坏定价体系的行为。
2020 年 12 月,可口可乐、金龙鱼、香飘飘、卫龙等多家品牌方禁止经销商以低于终端零售价供货给社区团购平台。
美团开城速度早期慢于拼多多,后期加速追赶。其调动做过外卖、充电宝等业务的代理商来招募网格站加盟商和团长。
在江西南昌的某些街道,除农药店以外,几乎所有商铺都成了美团优选的团点。
每个团点交易量低,同时增加了物流的压力,团长也赚不到钱。一段时间后,美团优选又开始批量关闭单量较少的乡镇仓库。
供应商、团长都是链条中的重要一环,上述行为对他们多少会带来伤害。
政府开始介入。2020 年 12 月到 2021 年 6 月,国家市场监管总局五次下发监管意见,
从最开始的 “九不得” 行为规范,再到明令禁止平台以低于成本价倾销。此后各家下架了引流爆品。
看不到明确的战争拐点,资本开始撤退。2021 年 7 月,同程生活破产,食享会停止服务;8 月,十荟团与淘菜菜在部分区域合并。
因为不允许补贴,橙心优选从高峰时的 2000 万件单直接下滑到 600 万单,9 月,1.6 万人收缩到 5000 人。
内部总结失败原因—— “增长过度依赖补贴,基本功不足,对零售的难度严重误判。”
无法忍受亏损的京东也开始快步退场。
京东重视商品品质,物流依托京喜达,一线城市主城区 95% 的货物能在中午 12 点前送到团点。
但上线四个月就开始关闭业绩不好的六个省份,
2021 年第三、四季度,京喜拼拼和京喜总亏损超过 35 亿,内部重点开始转向成本控制。
2022 年 3 月,团队陆续解散,其江浙负责人称战争已经进入深水区,“我们拼不过了。”
阿里曾有四个团队——饿了么、零售通、菜鸟、盒马——探索社区团购, 2021 年 9 月才整合为淘菜菜。
上层认知不同,盒马 CEO 侯毅曾公开表态,社区团购这种模式半年以后没人谈。
有人总结阿里做社区团购的问题是,“上层斗争、中层站队,下层没有决策权。” 
淘菜菜 2021 年目标 1200 亿 GMV,年底仅完成 200 亿。
两年前,兴盛优选是一个理想范本,参与者们瞄准它、企图复制其成功。
摸索一年后人们意识到,全国很多地方做不到兴盛在湖南的水平,
连兴盛优选自己都没能复制其在湖南的业绩,其去年下半年关闭了东北、华南多个城市。
很多人此时才醒悟,拼流量、补贴以拉新并抢夺市场占有率,这一套中心化的平台玩法行不通了。
社区团购也不是几场中心战役就能结束战斗的,它无法填补电商巨头快速建立第二增长曲线的焦虑。
众人离场是必然,但就像一场音乐节散场,他们留下了满地垃圾。
到 2021 底,没有一家达到原定的业绩预期。身处其中的人,已经切身感受到了疲惫。

四、大将走了,组织换挡
2022 年 1 月,43 岁的陈亮正式宣布他不再管理优选等业务,转为担任美团的战略顾问。
陈亮卸任的同时,王兴也不再参加美团优选每两周一次的业务会。
同一年年初,黄铮卸任了拼多多董事长、CEO。创始人们不再深入业务,意味着业务已经进入下一阶段。
陈亮的继任者郭万怀刚接手时就在内部表态,不能只顾着冲锋,要攻守平衡;同时深耕供应链,精细化运作。
郭万怀是美团 5 号员工,早期管理财务和人事,后来成为快驴的业务负责人。
作为创始团队成员,郭万怀可能是现阶段最合适这场漫长战役的带队人。
接触过郭万怀的人士评价她细致、强势。她在会议上会对陈述不清楚问题的员工连环追问,气氛往往因此紧张。
陈亮关注成本,但最多问到人员、物资、系统、设备摊销等几项,郭万怀更进一步,她会问有哪些设备,分别如何计算摊销?
此前美团优选的商分团队研究方向更多与增长相关,今年研究开始转向如何优化 UE 成本模型、提高件均价。
美团优选的亏损一直高于多多买菜。
流量低是现实,根据 Quest Mobile 数据,
2022 年 8 月,美团 DAU 刚过 1 亿,拼多多则有 4 亿日活用户 ,而多多买菜 45% 的单量都来自于主站。




组织冗余、步伐拖沓也导致了浪费。美团优选员工一度超过 1.5 万人,目前约 1.2 万人。而拼多多全公司不到 8000 人。
哪怕再小的省份,美团优选的基本配置都要包揽:商业分析、PMO、每个品类 5-6 名运营、仓库数十位管理员。
多多买菜的仓库则雇佣待遇更低的外包人员,在三四线城市设置 1-2 位地推,
主要流量由主站导入;美团则在三四线城市依然保留 10-15 名地推。
美团习惯把每个环节拆到最细以追求科学管理。
比如一位仓库分拣员,每天干完活拿到多少薪资要经过 18 个标准考核;
但对手分拣员的考核标准只有一个,即在固定时间内分拣完多少货。
美团优选 “总部统管 + 大区部分自治 + 条线垂直” 的组织管理方式和多多 “省区自治” 相比,
能更方便地提前计划,集中力量办大事,但前期灵活性不够。
一位美团优选员工说,为了研究广州中心仓应迁移到何处成本最优,
供应商、物流商、用户三个团队的商业分析人士研究半年多仍未决定,搬迁也搁置了。
据了解,仅服务美团优选的就有 400 多位商业分析人员。
郭万怀接任后,改进组织管理以提高效率。总部逐步下放权力给地方。
总部采购目前只负责重要标品,其他特色标品、生鲜交给地方采购;
总部负责大城市的核心仓储规划、营销活动,其余让地方自主决策。 
今年初,美团优选在西北某省的交易额相较多多买菜已是 7:3,当时看来这是一个小小的胜利。
但事实上,有的乡镇每天只有上千单,全省交易额占全国不过千分之几,却布置了数千平的中心仓。
多多买菜则省了中心仓的钱,直接用临省中心仓送货。
“为什么降本增效提了半年多,扣掉履约成本亏损仍有 -40% 左右?那么多没价值的团点维持的意义是什么?”
今年 3 月美团优选西北城市的一场会议上,有人提出了以上疑问。但讨论许久,最终也没有结论。
直到 4 月底,员工被通知西北四省关停,大家才意识到总部控制成本的决心。




今年第一季度的美团财报会上,王兴说,美团优选 “总体增速不如预期”“在新业务的投入会更为谨慎”。
到了二季度,包括美团优选在内的新业务相较于一季度已经减少了 23 亿元亏损。

五、美团优选和多多买菜走上相同的道路
这不再是新势力挑战旧势力的故事,而是两个不同赛道的头部玩家一起挤入新的赛道。
没有什么代理人,他们从零开始,亲自下场,并且都认为这场战役的输赢将决定自己的未来。
目前胜负难分,但确定的是,美团和拼多多都将持续投入、不会放弃。
他们都计划今年完成至少 2500 亿 GMV,是上一年实际完成的两倍以上。
目前,多多买菜日件单量达到 3500 万件(约 4.2 亿 GMV),
美团优选稍低,为 3200 万件(约 3.2 亿 GMV)。阿里淘菜菜为 1200 万件。
拼多多的优势是流量和供应商资源,它使用大数据抓取多多商城流量较好的供应商给社区团购业务提供产品,并让供应商每日竞价。
美团优选商品的丰富度和质量好于多多买菜,几乎不上白牌商品,而多多买菜的部分地区白牌商品占比达 10%。
美团优选每位用户每月购买 3.6 次,多多买菜为 2.4 次。美团不强推供应商竞价,开始培养一批核心供应商。
盈利依然两家今年共同的主旋律,但尚有距离。东方证券在 2021 年 4 月分析过他们达到什么指标可以实现盈利:
在成熟阶段,件单价达到 10 元及以上,件均数 3-4,客单价 40 左右,20%-25% 毛利率,团长佣金 5%,履约费率 7%,平台补贴 2%(含商品补贴及用户补贴),最终经营利润率(不含总部分摊)11%,经营利润率(含总部分摊)5%。
两家的件单价都从去年的 7-8 元提高到了 10 元上下,这是唯一合格的指标。
客单价两家为 35 元,多多买菜商品毛利平均为 14%-16%,美团优选为 11%-12%。
美团优选的供应商说,个护、水饮等品类的售价比进价高了 20%,是去年的两倍。
履约成本有较大改善,去年两家履约成本为 15%,目前多多买菜已降至 10%,美团降至约 11.7% ,
这是通过关闭效益差的网格仓、合并大仓、减少 SKU 数量实现的。
团长佣金及激励下降至 8%,平台补贴(含商品补贴及用户补贴)降至 2.5%。
链条中每一个环节的改善都是从小数点后开始的,并且所有环节都有改善才能带来真正的变化。
“件单价再往上拉高已经很难”,一位美团优选的人士称,早期超低价竞争吸引来的都是对价格极度敏感用户。
在 2021 年底,武汉地区多多买菜 9 元以下商品占比过半,在美团优选也接近 45%。
品牌洗衣液和不知名洗衣液之间,消费者总是青睐更便宜的,3-5 元差价可以导致两三倍的销售额差距。
一位曾密切跟踪社区团购的投资人称,
什么时候这些公司先砍掉垃圾用户,找到那批好的用户真正想要什么并满足他们,变化才算真正的发生。
还有不稳定的交付能力,这是影响复购的主要因素,尤其是冻品。
美团优选目前从省总仓到区域仓用冷藏车运输,但从区域仓出发到网格站再到团点,经常耗时十个小时以上,
司机把冻品放在保温箱中,用冰板制冷,仅能维持四小时不化冻。
想在上游做集采、整合和标准化,社区团购的体量还太小。而只有足够规模的人流和商流,才能带动物流(包括冷链)一体化。
到 2021 年底,美团优选、多多买菜、淘菜菜三家交易额加总不到 2200 亿元,在社会消费品零售总额中占比小于 0.5%。
相当于两个北京新发地 2020 年的农副产品交易额。




美团接下来的动作是将快驴、买菜、美团优选的供应链合并,
在有三个业务的城市找十万平左右的物流园,先合并三个业务的配送车辆、仓库劳务、周转箱等设施。
未来规划包括集中采购三个业务的共同品类,让产地包销成为可能——最优规格的商品给美团买菜,剩余规格的给快驴和优选。
产业园中可能设有中央厨房,为三个渠道提供加工食品,扩展产品品类、提升毛利。
拼多多则加速整合多多买菜和多多驿站。
2 月,多多买菜抽调超过 3000 名地推员工推广快递代收业务,最先发展的就是团长们。
6 月,多多驿站已有上万个站点,快递代收量达到日均 3000 万单,已接近头部快递企业申通。
社区团购之于拼多多的意义,是它从此拥有了线下团队,可极大缩小因为底不够深而带来的风险敞口。
两家账上都趴着足够多的钱。
美团目前至少有 1228 亿元现金或者等价资产,拼多多有 1193 亿元。
但多多买菜可能已不是拼多多最重要的战略项目。
据了解,拼多多接下来的重点是:出海、“超星星”(拉品牌商入驻)和多多买菜(包括多多驿站)。
9 月,拼多多上线跨境电商平台 Temu,并将多多买菜的多位一级主管转岗至 Temu。
一位熟悉黄峥的人士说,他的时间和精力永远投入在回报最高的事物上。

六、不能输的战役
美团正在成为一家以卖货为主营业务的零售公司。
2021 年全年,美团卖货的成交额超过 2300 亿元,其中约一半来自社区团购、842 亿元来自闪购(含美团医药)。
多位行业人士分析,美团优选 1-2 年会有起色,五年可实现大几千亿 GMV,有望成为美团交易额第二大的业务。
已经做了 9 年的美团外卖,去年 GMV 7020 亿元。根据第三方测算,同期美团到店、酒旅业务 GMV 在 3000 亿元左右。
王兴在美团今年二季度财报会上称,生鲜食杂市场不会只有单一的商业模式。
闪购、美团优选和美团买菜都是美团向生鲜日杂延伸的重要途径。
在 2021 年底的一次内部会议上,一位美团高管提出构想:靠线下业务积累起基于商圈、居民区的人口热力图,
并按照半径 1-1.5 公里划分网格,看到每个网格的消费力,决定适合推广闪购、社区团购还是买菜——
目前还没有任何一家公司具备这样的数据和能力。
社区团购可能是目前美团做好零售的最佳机会。
真正的零售不是收租,不是大卖场,零售本质是由供应链反向驱动,以获得生命力。
在诸多零售业态探索中,社区团购不只是规模和增速胜于其他几种模式,
它还是美团最深入供应链的业务,第一次有了全国性的大仓、分布式的履约体系。
阿里、京东、拼多多占据了中国人约 30% 的消费,但剩下的市场,特别是每个家庭每天都需要的生鲜日杂零售在中国四分五裂。
中国最大的超市永辉和高鑫零售(大润发)的年销售额不过千亿元左右,
仅相当于沃尔玛美国地区年销售额的 1/29——中美两国的总消费力只相差几个百分点而已。
沃尔玛过半收入来自生鲜日杂。
当消费者在一个地方养成购买生鲜的习惯,也会带动其他品类的消费。美团如果能做好生鲜日杂,也有同样的机会。
市场广阔、目标清晰、动力充足,但美团的前路依然坎坷。
即便是在仓储物流、人工智能技术上引领全球零售业的亚马逊,进入生鲜日杂(grocery)业务上也屡屡碰壁。
生鲜电商 Amazon Fresh 已经做了 15 年,
尝试了各种配送方式:次日达、邮政车错峰运、快闪店、店中店、自营便利店……增长缓慢、持续亏损。
2017 年,亚马逊 137 亿美元买下连锁有机超市,进入沉重的线下市场,开新店、用技术改造供应链。
五年之后,亚马逊所有实体店收入也只有 93 亿美元,不过是其北美零售额的 6%。
在美团的内部会议上, Sears (西尔斯百货)等百年零售企业时常纳入对标。
Sears 当年以铁路、邮购技术改造了零售业,维持了 90 年的增长,前几年破产重组。
美团自团购起家,2013 年做外卖进入第一个真正的大市场,维系了九年的高速增长。
但外卖的天花板就在眼前。以中国人目前的消费水平,能经常使用这一服务的人不超过 7000 万,美团外卖已经能看到天花板。
今年一季度开始,美团不再公布外卖 GMV,只公布收入。
两年前,一众互联网公司涌入社区团购市场,大多折戟。
相对拼多多和阿里这两个还在投入的竞争对手,美团更需要在社区团购市场完成突破,挤进零售生意。
“零售 + 科技” 体现了美团的梦想与野心。
零售建立规模、科技让零售更有效率,这是美团在外卖触顶后继续高速发展的机会。
但首先,它得赢。


流量圈
09-22
根据移动数据跟踪公司SensorTower的数据,9月17日,拼多多跨境电商平台Temu在Google Play商店的购物应用中下载量排名第一,领先于亚马逊和Shein。
09-22
抖音实名认证绑了员工的,现在员工要离职,好多人在问了,我们收集了下解决方案: 方法1: 针对大V账号,连续3个月投流超过30万,可以找直客申请运营人员换绑函件;(当然刚自字节官方铁子也告诉我,也有过消耗3w消耗申请成功的,所以别担心门槛,多催催商业化的销售) 方法2: 如果你是名人,找到特殊类目(名人部)的对接人员,把账号所属权绑定过去,直接走内部换绑函件,无任何门槛 方法3:花钱把抖音号买下来,做合同,然后联系抖音运营,等换绑时间和机会。只要是跟人打交道,总有商量的空间。 方法4:改成企业蓝V,然后提交营业执照,以运营人员离职为理由解绑实名认证,然后在绑定新的实名认证人,再取消蓝V。据说有效。 不要轻信市面上的野路子解绑。安全第一,祝大家好运
09-22
但是在很多很多经营优秀的超级个体户那边,师徒制、老板一言堂、夫妻老婆店、家族父子兄弟兵才是一直以来的组织常态。 为「利润」而生,而不是为「人力资产沉淀」而生,优先级发生了改变, 哪怕在北上广深杭这样的年轻创始人们,也意识到这一点。 如果人力流动率会越来越高,组织变动就会变得随意,而创始人的业务聚焦就会远远超过对组织的重视。 最近密集访谈水下的 1000 万稳定净利润公司,突然发现组织形式和管理方式这个命题,在很多这样的公司创始人眼里是最末尾的问题。 而真正的关注是客户、流量以及利润率,经营的优先级远远高于管理,在我接受的传统商业教育和实操中, 人们似乎都把管理方式跟进和人力资产的沉淀奉为圭臬,是一种绝对的政治正确, 不培养,只筛选,不建设,只分钱,看似短择,实是因为更碎片、更自由、更小维度的公司发展趋势决定的。 有趣😯
09-21
浙江每6人中就有一个大学生,光去年杭州就引进大学生44万➕
09-21
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