小公司招聘和管理 95 后的 10 个技巧。
刘思毅
2020-05-30
搞流量,来群响!



今天周末,简单聊聊做群响一年多以来,我如何做招聘,以及衍生出来的团队管理的观点,非常自我,供参考。


群响目前一年所有,10 个全职,千万级别营收,3 个业务负责人,全部基础业务人员 98 年、97 年,业务负责人 9495 年,作为 93 年的我,在过去的一年,经历了好几百个 98 年左右的候选人面试以及比较多轮次的基础业务人员的培训和淘汰。


群响这个案例,我觉得代表了年轻创始人、年轻的小破公司、年轻的候选人这三种典型的场景,希望把我的经验和教训写出来,供大家参考和批判。


比较杂,直接想到哪里写到哪里。


第一,提高招聘自信。


创业公司最大的忌讳就是创始团队自己认为自己家小业小,没有资格招聘到合适的人。


天涯何处无芳草,你要找的不是最好的人,而是最合适的人,最合适的人,对于初创公司,特别是对于我们这样年轻的创始人,几乎可以明确的说,根本没啥顶级的人才发挥的空间,也并没有喜欢高举高打的大公司的人的发挥空间。


庙小就不要来供佛祖:初创团队的成员不要招募高阶职业经理人,从高阶的职业经理人来看,加入初创公司大概率是 ROI 非常低的事情。


当我们把要找的人从优秀的人变成了合适的时候,你和候选人更加平等。因此要提高招聘自信,千万不要妄自菲薄,要有作业,要有严肃的反馈和 Offer 流程,提高双方对招聘这件事儿的仪式感,只有你自己觉得你公司值得加入,候选人才会觉得值得加入。


第二,重要岗位一定!招募喜欢的!遇到喜欢的!不轻易握手,不轻易放手!保证稳定性!


创业公司招聘要有自己的氛围和文化偏好,不可言明但是特别明显。要招募创始人喜欢的。你喜欢是合适的前提,优先级大于能力技能点的匹配,主要是公司太小,创始人的性格即公司本身性格。


另外,小公司初创阶段真的经不起赛马,我们好不容易找到一个人呢。应该提高人才的留存漏斗,让候选人拿到 Offer 留下来。


还有为了提高留存率,不要马上上手攻坚业务。因为候选人容易因为一脸懵逼缺乏正向反馈,直接走人。


一旦认定这个人比较合适,愿意邀请进公司,就一定要保证在第一个月,适应期不能太多懵逼和无人照料,这是候选人体验很差。业务负责人潜在人选的招募一定要重视,因为初创公司,合伙人和业务负责人都可以内生培养。


第三,基础业务员招聘年轻人,最好是 95 后。


一定招聘年轻人,93 后是底线。互联网运营业务,没有经验门槛,没有年龄限制,不要招聘老人,不要招聘老人,不要招聘老人,老人来应聘你这样的小公司一般都是弱鸡,90 年还要来小公司应聘基础人员,几乎等同于业务能力很差的同义词。


第四,合伙人不是找上门的,也不是招聘的,是以前囤的。


合伙人在早期要是还需要寻找的话,那说明其实你自己对于创业准备不充分。当你决定做一件事儿,首先就是要考虑你的初创团队的技能和资源,是否适合这个方向,初创团队的核心就是合伙人。


为什么要打工,除了积累初期的能力、认知和资源,有一个很重要很要命的点,就是要蛰伏认识很多优秀且志同道合的人,将来一起赚钱。


奉劝在字节跳动的同学赶紧寻找未来的 CTO 和运营合伙人!


第五,加速淘汰,勇敢开除,持续招聘。


与前文完全不矛盾,残忍并真实地告诉候选人,特别是基础岗位的候选人,3 个月之内相互选择,要求明确数字下的精确执行、精确交付,以及不合适就要直接说不合适,不要扭扭捏捏。


我已经走过了那种为了开除一个人还要拐弯抹角说理由的时刻,要开除一个人一定要不留后患,交接清单一定要清楚明白,SOP 和资产一定不能带走,要快、准、狠地淘汰。


无情淘汰、无情轮换,但是又不能因为淘汰而留下幺蛾子,每一位 CEO 都有一段路要走。


第六,创始人真正重视招聘,开拓多个渠道,扎扎实实地做好招聘渠道的流量漏斗管理。


创始人身体力行做招聘。不期待猎头,创业公司没有猎头费用,也没有靠谱猎头愿意赚这么低单价的生意。


要开拓多个渠道,一个是拉勾 Boss 直聘,一个是转介绍,一个是让 HR 给你简历量,确定时间表,几号之前,XX 必须要到位。


创始人把 30% 的时间放在招聘上,储备人才和时刻见人,也是了解同行业务的重要抓手。


第七,小公司不要有层级。


在没有明显的稳健业务之前,不存在业务 Leader 的概念,应该直接拆解为一个一个的项目,只有项目的 owner


精确复制正确的方法论。你已经初步验证正确的路径。精确的复制的前提是方法论已经成为一个颗粒度非常细致的流程;如何精确的复制,一步一步走得扎实即可。


创始人在一线,对于招聘和管理有非常大的帮助,特别是对于一个年轻的团队,尚未经历过成功,更需要创始人在一线趴着。


核心业务上创始人不能懈怠,要亲自抓,跑清楚之后,要明确执行的流程,流程化之后也要明确必须按照这个流程完整交付,我时刻都在提醒自己。


第八,每一个人都需要被管理、激励和用心去沟通,人心皆肉长,真心换真心。


很多 CEO 其实不知道,95 后是一群多么体力强大、活力无限、潜力无限的群体。


我曾经在 2 个创业公司做过运营负责人,以及我自己做创始人,我最期待的合作模式就是,在一开始聊天的时候候选人是有所期待和企图心的,但是从简历上看上去,他又是如此需要机会的锻造、经历的锤炼。


于是金风玉露一相逢,我有真心、我有机会、我有一个对于候选人的小平台,他有体力、有梦想、有学习能力,一起带着向前,共荣相互创造价值。


人心是肉长的,希望双方可以持续创造价值,也希望当年的小盆友,可以感念公司的培育。


所以在运营人员的招聘上,我非常偏好,草根、年轻、有企图心的 95 后,这是新一代微型公司的核心优质劳动力。


第九,极端追求人效,警惕无效规模。


需要极端警惕,公司肆意妄为、毫无意识的觉得人简单就直接来吧来吧来吧拼命招人,带来的管理成本上升、固定成本温水煮青蛙的增多。


杂事让实习生来做,能外包就外包,不要有不创收的全职员工,除了必要的成本中心,如行政财务 CTO 设计,其他一切都砍掉砍掉砍掉。


不要做成一个船大难掉头,公司增长势头下降之后,就会一直一路跌堕,清盘成本也很大。


要追求一种清清爽爽的公司机制,管理上、员工体验上、业务裁判上。


我真的很烦尾大不掉的公司,大公司最大的问题就是哪怕是张一鸣对一些不能忍受的细节,也无法改变的,啊太无力了,人多了就是无力。


第十,再小的公司也需要有自己的知识库,资产清单、资源清单,CEO 兜底一切,核心财权、人事权在自己手里。


最后也是最重要的一点,小公司出了小问题也容易变成大问题,财权和人事权必须要最终掌控在自己手里。


U 盾、微信号资产清单、各路账号密码、各种基础的运营 SOP 一定要从一开始就有习惯让小盆友和团队成建制输出,这太重要,也太省事了。


以上,期待年轻的创始人一起加油。

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