我们终将改变潮水方向,哪怕晚一些。
刘思毅
2020-06-14
搞流量,来群响!



今日没有主题,纯粹和大家唠嗑,讲几个故事,这些故事道听途说,无法成为主题,但是都有意思,是为一种创业周记吧。


一、


昨天群响私董会,欢喜老师说,原先我们最早做淘宝,觉得流量是狗的一生,后来做微信,觉得流量资产化的时间更短,猫的一生,现在看抖音有些像微信。


他劝告我们,要是觉得流量 ROI 合适,砸锅卖铁囤流量,屯在一个安全的地方。


可是他又说,平台对自身流量主的封禁,一定从大的开始,大的因为平台和国家政策,一夜之间拜拜是很正常的,


大流量主被平台对焦的风险,是流量主最大的系统性风险,做好备份、备份、备份。


好难,还是不想做流量主业务,还是想做有资产属性的业务。可是难道有资产的业务就不难了吗?


二、


这里说一个滴滴的故事。


也是上周,和一个滴滴曾经的高 P 在杭州吃饭,就是那个非常好吃的泉水牛肉的私房菜馆,当天盛传,滴滴即将被美团收购。


她告诉我,美团和滴滴相比,赛道属性上,在中国太幸运了。美团做的本地生活,不会动到地头蛇的蛋糕,虽然本地生活到头来还是需要通过 TR 来提高利润,然后进而出现阿里和拼多多的局面,但是至少在开疆拓土的时候,不会遭遇政策这样的系统性风险。


然而滴滴完全不一样,滴滴是硬生生被交通部和各地政府部门,逼迫成为了一个自持 N 多牌照的出租车运营公司的。


过程是这样的:


起初,滴滴不受交通部辖制,公安部等部委支持滴滴这样的平台对出租车等的信息化,信息化带来精细化的安全管控。


从数据来看,出租车的肇事率和事故率,不低于滴滴平台的相关数据,然而舆论的一边倒,起于顺风车事故。


两次顺风车事故;GM jelly 一味强调顺风车的社交属性这一访谈记录被趴皮,让九部委(事实上由交通部牵头)进驻滴滴,让滴滴就位,舆论也一边倒,管制、规范、限制,一时间滴滴自限顺风车一年,且顺风车到现在也为了安全,变得极端不好用,养肥了好多顺风车其他 App。


自此以后,滴滴的 to G 路程变得更加路途漫长,要落地本地生活服务的打车,要动的是谁的蛋糕呢?


是本地地头蛇们,本地的出租车公司,当地政府也无法收税,当地政府也不能管控一个北京的公司,于是进入城市的困难变得更加困难。


滴滴需要在每一个中等以上城市,打点不同的情况,拿到不同政府要求的牌照,要求各不相同,不过核心条款肯定要包括,自控车辆、考评司机、法人本地、收入纳税本地化。


一个 Uber 一样的交易平台创新,被 License 政策,活生生逼迫成为了一个在中国 N 个城市运力有限且受限制的车辆运营公司。


这个和我们有关系吗?非常有关。


一个市场经济下的快车体系,应该是一个供给充足的快车体系,应该是可以被滴滴用制度规范服务标准的体系,至少可以让北京的快车不那么臭、司机态度不那么随意。


现在一切都不行了。


这告诉我们,供应链太重的生意,是有门槛和有风险的,风险和门槛并存,初阶创业者不要轻易去淌;


第二,创业在全世界来看,最大的系统性风险还是 to G。


三、


供应链好难,今天去看了杨梅,杨梅生产季节只有 15-20 天,采摘一定要紧赶慢赶,敢在杨梅成熟落地之前,采摘下来,并且卖出去。


得益于现在冷链技术,可以实现次日达的顺丰,去到全国的大多数地方。


中国杨梅看浙江,浙江杨梅看仙居,仙居杨梅,是一个如其他知名水果和茶叶一样,品类即品牌的存在。


杨梅果农终端的批发价格,最次的在 15-20 块一斤,最贵的需要 60 块一斤,60 块一斤的顶果,一颗 40g 左右,比乒乓球还要大。


一棵成熟的杨梅树产值在 5000 元左右,杨梅树成熟稳定出果需要 5 年左右,成熟的杨梅树可以支撑小数十年,但需要持续维护。


杨梅树长在半山坡,杨梅的采摘比较困难,第一是时间要求紧张,第二是道路到现在仍然崎岖不平,第三是杨梅果不堪一击,需要用心呵护,因此采摘成本高。


仙居的杨梅季从荸荠杨梅开始,到东魁杨梅是高峰,再到高山杨梅为止,当季全县的人民几乎都是盆友圈杨梅的销售,特别是往返杭州的司机们。


今天去参观了一位群响会员的杨梅厂,深知供应链的不易,如他们的 Slogan,「辛苦一年,只为那一口甜」。


我在杨梅厂边,卖了 160 单,也感受到了一种万物皆可微商,微商是所有人的归宿的道理。


四、


供应链特别重的公司,创始人心态的变化也特别微妙。


和一个盆友上周吃饭,说到「别人贪婪我恐惧,别人恐惧我贪婪」,作为创业者要不断砥砺自己的人性的弱点。


他说了一个疫情的例子,她做跨境电商的,但不是亚马逊的卖家,也不是自建供应链和仓储物流的,而是在跨境的本地做本地的自营电商网站,很幸运的是,疫情让前两者都出了很大的资金供应链问题,他这个模式却很安全。


然而他回头复盘说,自己因为疫情,WFH 的时候还是犹犹豫豫畏畏缩缩,公司在疫情期间是有红利的,却从进攻状态不自知地变成了保守。


守势心态的创始人会怎么做决策呢?


时时计算自己的 Burn Rate,然后计算自己的生命周期,严格控制 ROI 和 HC,守底线,而非破上限,他说,因为这样,自己丧失了最好的流量投放期,今儿丧失了疫情期间上一个数量级的发展 Timing,无论从销售额还是从融资节奏。


他告诉我,第一还是要在公司做决策,家里容易东想西想;第二就是要想清楚自己公司对自己意味着啥,他说他做公司就是死了就死了,他能承受公司死亡,死亡也是过程和体验;第三,明白创始人的底线,和第二点一样,他的底线是他随时随地能保持较为优渥的生活。


有意思,我觉得我是偏保守的生意人啊。


五、


只有,再次祝贺即刻重新上线,胜利属于不放弃的创业者。


看了好几次晚点对即刻的报道,一次又一次的眼眶湿润,即刻是英雄的 App,即刻用户是英雄的用户,隔了接近一年居然可以在 1 天之内,迅速聚集、迅速呼朋唤友为即刻打 Call,何其珍贵的社区氛围、何其珍贵的官民一体的关系哈哈哈。


而让我心碎的,是被关停的那一天,200 万日活 App 的轰然倒塌,居然就这样轻飘飘在一天之内服务器关闭,不敢想象要是我公司面临这样的情况,我会怎样呢。


可能会跑路,可能会崩溃,可是创始人要担起的职责,不仅是要让它诞生和活得好,也许还要在公司死去的时候、产品死去的时候、业务死去的时候为她善终。


太难了,了不起,学习成为一个成熟的 CEO,接受它、改变它、解决它。  


最后,未来是属于年轻人的,我辈是有希望的。


我们终将改变潮水的方向,哪怕晚一点,也没有问题的!



我们终将改变潮水的方向,哪怕晚一点,也没有问题的!


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