群响夜话会25 | 刘思毅:疫情下的业务恢复!营销策略!流量趋势!
刘思毅
2020-02-04
搞流量,来群响



一、疫情概况与复工安排


1. 疫情影响概况


核心影响:我们认为这一场疫情,不说国民经济了,我们就说从群响的视角来看,看到的整体核心影响:


第一,线下活动停滞:包括 to C 的商业服务以及 to B 的商业支持行为,一切线下聚集行为全部被强制叫停,这是最显著的直接影响。


停滞影响 to C 的餐饮、服装、零售、旅游,to B 的物流、仓储、租赁,各行各业全面影响来源于此。


(可怜我们的 to B 行业, 刚刚进入曙光……刚刚被 VC 唱响,就特么 GG 了,无法陌拜如何能客户成功,也可怜我们的共享办公和长租……但凡是需要大堆人群聚合、大量人群流动的行业属性全部暂时 GG 1 个 Q)


第二,商业供给停滞:商业供给指服务、货,教育和电商都面临无「货」可卖的情况的,很尴尬,很尴尬,现在很多地方没东西卖。


比如我们看到很多微信公众号采购开始遍地求大量的一件代发,比如各种快手主播也只能唠嗑,这不仅是物流的问题,更是货的问题。


期待复工之后,能够快速恢复整个产业链的进程,包括教育,包括物流。


第三,消费者预期和希望降低,导致消费能力停滞:我们认为这是最严重的,也是最期待出现转机的。


本次疫情死亡率从官方公布数据来看,不如 SARS,但为何雷霆措施如此之多,是因为传染性极高,传染性高极易引起公共卫生系统和医疗系统的大崩溃,崩溃之后,损失的是人们在长达一个季度,甚至更长时间的「人心惶惶」。


人心惶惶下的消费者,是不会有那么强的转化的,不会有那么多的消费动机,因为看不到希望,而变得消极,消极带来更消极的消费行为、更消极地勒紧裤腰带。


因此特别希望能够尽快出现疫情拐点,拐点是全部希望的开始。


另外,疫情带来两个方面影响,一方面,结束后的报复性反弹,各行各业的报复性反弹,请各位时刻做好供应链储备(服务和教育、商品都要做好)


随时看到曙光之后就要加把火上,比如你的线下课程的开班密度、你线下活动的举行密度、你线上营销活动的力度、你线上的投放,建议大家时刻观察疫情拐点和下降的明显趋势,时刻准备业务爆发!


当然,平行的一方面,消极的一面。也许有生之年,我们可以真实地肉体经历「口红效应」。


性价比可能将再次再次成为主题(其实从 19 年经济下行开始就一直是消费行业的大主题),但是最期待的还是恢复信心,预期很重要,预期和希望给人消费的勇气。


第四,盘点一下,对不同地区的影响,重点当然是武汉。疫情对武汉的影响最大,对武汉的电商、教育全面打击。武汉本土团队业务复工挑战极端严峻。


武汉作为中国人力成本适中(中部地区房价不高不低人均工资不高不低)、人才资源聚集(高校多)、基础设施比西南东北好的互联网第二阶梯城市。


从移动互联网开始变成销售导向的人力密集型产业之后,就一直有很多本土互联网公司以及一线互联网公司的武汉分中心。


对电商也有影响,武汉本身交通便利和仓储物流成本因素, 也是很多电商品牌的中转仓和中心仓聚集地,武汉出不来货。


很多品牌需要另起供应链的业务流程,从货到仓储重新找。我们的很多会员的仓储都和武汉有关系,所以也在加紧调整。


对教育中心的影响:举个例子,尚德教育 5000-7000 人在武汉的电销团队来说;人心惶惶,无法快速找到合适的电销团队。


Q1、Q2 是停滞的:电销被微信销售替代的速度肯定会加快脚步(PS 一句,社群销售和私域销售一心向好,一心向好,绝对会成为大趋势,之后我慢慢说哈。


全国线下的商户,如良品铺子之类的,大面积关店,无法营业,全部挪到线上,与美团饿了么一起做外卖业务,再次说明一切都可电商化,


批量的线下餐饮老板们,必须开始搞私域、搞微信,保证随时有货可卖(Again,私域私域私域)


快手在武汉的千人素材审核团队也要暂时歇菜一个月,当然目前还没有看到素材审核变慢的情况。


2. 疫情的周期估计与工作安排建议:


为啥要估计周期,是因为要提前安排工作计划,强烈建议大家全面思考工作计划。


结合非典时期的对比,本次疫情的管控措施比非典更加严峻,疫情控制的周期无法准确预测,我们建议会员制定 3 组计划。


不是平行,而是针对不同的情况考虑不同的业务安排和资源投入。


第一组计划,较乐观的恢复情况,2 月底出现明显拐点,国民生产和基础设施服务开始正常运转,第一个双月过去之后,4 月 1 号即可全民恢复线下经营活动。


第二组计划,较悲观的情况,6 月 1 号即可全民恢复。


第三组,是要根据自身的业务情况和疫情下的利好、利坏进行供应链匹配和资源匹配,如投放、如活动营销,如供应链投入,和教研安排,一旦有红利,马上安排。


以群响为例,作为公开示范,不敢说很好哈哈。


我们以双月为单元,确定了极端情况,最多就是 6 月 1 号,是疫情全面结束, 全面恢复的时刻,这是最悲观的。因此在工作筹备上,分为几个阶段:


第一阶段,年后恢复期、疫情下的业务尝试期:2 月 1 号 - 2 月 29 日(事实上,目前已经只剩下 18 个工作日了),这 18 个工作日群响的核心 OKR,刘思毅的是:


刘思毅 :尽快恢复群响运营节奏,保证和支出 match 的收入组合,月 GMV XXX 万


KR 1:会员运营的全面线上化,包括 XXX 权益、XXX 权益的增减和周知


KR 2: 活动运营恢复,包括 XX 场活动,参与人数 XXX 人,GMV XXX 人 


KR 3:会员招募进入正轨,本月 XXX 人,渠道 XXX XXX XXX 


KR 4:员工进入正常状态,提高员工工作正反馈。


第二阶段,即第一个双月的 3 月;然后定一个 2-4 月的整体收入目标,一定要达到。


第三阶段,4 月 1 号肯定可以知道是否可以做线下活动,是否可以做大规模的线下培训扩张了,因此 4-6 月的在目前只能有雏形,但一定要去想。


强烈建议,无论是用 OKR 还是 KPI,都要条分缕析从 CEO 到业务负责人写清楚自己关注的最终关键结果,并且一定是瞄准这些拿到关键结果。


不然疫情的恐慌情绪 + 疫情下的不自知的浑水摸鱼 + 疫情下的业务影响的不知所措,会让整个公司浪费线上协作时间。


这是非常非常非常不利的,不利于状态回归,OKR 是一个很好用的统一沟通工具,每次周报、日报都是对 OKR 的一次回归,盯着它,盯着关键结果。


我们 GMV驱动的公司,都十分好管理,无非就是管理好供应链和销售团队,这两个团队的工作性质都可以用关键结果去约束。(这也是之后我们要分享到的在线协作应该注意的地方)


二、务实地活下去!


人要在疫情中保持健康,企业要活下去,活下去有一些比较务实的建议和资料, 给大家罗列和分享,待会也请大家集思广益讨论!


1. 业务管理:关于现金流、做减法、练内功、员工协商、复工时间


其实现在再来说现金流管理,再来说我们应该至少储备 12 个月,6 个月的现金流意义都不是很大,当企业的人效是平均水准。


有需要滚动规模的时候,谁会预留天灾人祸的现金流储备啊……本身就是现金牛行业为什么要在平时预留现金储备。


预留现金流储备 6-12 个月,本身就是创业公司作为小公司的一个自然而然的结果,大公司要是真的要预留,资金效率得多低啊。


人数一旦超过 30 人,其实预留 6 个月的话,资金效率都偏低了。我认为在这个节骨眼上,核心不是找现金, 而是现金流管理。


我提出几个意见:


第一,请做业务的减法,一定要做业务的减法,一切不必要存在的创新尝试先砍,一切需要大额支出和需要时间的业务先砍。


砍砍砍,保留核心业务,维持稳定输出业务的最小业务线,有利于聚集势能,也省钱,此时不是扩张的好时刻。


第二,请把团队管理再理顺一些,请把年度目标再理顺一些。我们大多数企业在 1 月制定的 2020 年计划应该都需要大改,这个时候赶紧去想。


我们的大多数企业对单个员工和团队的管理,在创业阶段是缺乏规范性和管理的特殊方法论的,这个时候可以去本地化一些工具啊,


我认为 OKR 就是一个很好的我本地化之后用来管理团队的工具。这是来自我的建议,再次要提到OKR。


OKR 并不适用于所有团队,但是想说的不是让大家全部用 OKR,而是奉劝每一个创始人自己找到管理路径,本地化的管理路径。


以群响为例,我原先是觉得,只要我自己的热情可以感染他人就好, 可是现在我发现,你需要用某种你自己的方式,去对齐目标、反复宣导、给资源、给现金激励,这一定是一个有意识的。


请做内功!


第三,经营困难的公司首先要调整薪酬,高管降薪、员工调薪、员工调整计酬方式、Delay 五险一金的缴纳时间,一切开源节流的方式都用。


不能死盯着劳动法不放,不好意思政治不正确,这段要掐掉,但是我想说的是,小创业公司盯着法律不放,你还要不要活了啊。


我们群响群内年前讨论的,甚至有些公司可以实现和员工沟通做到,年前多放出去的一个星期,不发工资。


那请问,你的现金都不够了,还有什么不能和员工协商的??要是不能和公司共患难、共进退的员工,请大家趁早让他滚蛋,就是这样。


至于如何做,我不懂, 各位应该都有各位的沟通方式、处理特色。


第四,请规范复工时间,这一点很多会员没有意识到,我们群响要多强调一下。有几个注意的 Tips。


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