企业终究要变大,不然就是死。
刘思毅
2020-09-11
搞流量,来群响!


这是刘思毅的第 136 篇原创,

持续日更,做最懂流量的创业者。



上一篇讲完融资,我希望再来分享一些,我对业务成长的思考,希望群响会员一起讨论和批判哈。


开宗明义就是标题的意思,企业必须要不断变大,维持原状就是在等死。


是否存在小而美?


我之前会认为是存在的,


而且我会认为这样的小而美可能是在一个比较漫长的生态中,


把控了某些资源和核心的成本优化方式,因此可以卡住关键的位置。


妖言惑众了我。我这一年来几乎也聊了差不多 1000 个 CEO,几乎每一个 CEO 在和我聊天的时候,都在问我,


最近有没有什么新的打法、新的模式、新的流量。


CEO 们一直有困惑,企业一直有问题,模式一直有限,流量一直不够用。


我发现了,真正增长的公司,必须不断变化,增长是变化的结果,变化自上而下由 CEO 发起,


无论多小的公司,都会有战略问题的考虑,完成冷启动之后,CEO 战略责任就是最大的,


要是一直沉迷于冷启动的执行,这也是对 CEO 职责的玩忽职守。


太激动了哈哈哈哈,我乱写一气罗列一下最近我一直在想的:



1,企业变大之融资。


要是这个企业本身小而美,不融资也罢,但是我现在想说,不融资的小而美公司势必死亡,


公司要变大,变大才能活下去, 不变大连活下去都很难,


因此公司势必要变大,势能变大和资本化几乎就是一个意思。


这是大面积年轻的小公司变大的最大杠杆。



2,企业变大之 CEO 的角色。


在 100 万月销的冷启动之前,CEO 绝对是冲锋陷阵的执行最强尖兵,


因为必然没有那么多可用之人,


而且也需要 CEO 在面前打样,一个是决心,一个是方法论的打样。


但是当完成冷启动的时候,CEO 对战略的思考才是最重要的,


战略这个词,阿里说,当然大到天际,群响说,小到和蚂蚁一样,


战略无非就是选择什么业务线,可以做到什么收入,如此而已。


但是凡事预则立,不预则废,创业的抵抗墒增的过程起点,


就是 CEO 意识到墒增,然后战略上开始不断思考。



3,企业变大之业务上限。


我经常说到一个词儿,也是最近学的,叫做 CEO 的舒适区账户,


当你看到了你的业务上限的时候,且比较明确要是努力就能够够得着的时候,


这个时候这个上限就是你的舒适区账户,你必须要持续扩大舒适区,然后不断提高账户上限。


为什么?


因为当业务上限在眼前的时候,你达不到业务的上限的。


有一个很生动的比喻是,


持续在一个方向做事情的后半程,业务的增长加速度会丧失,丢掉团队势能、士气、心力,


然后团队的战斗力和结果交付能力会不断失去。


这是为什么要不断思考和创新的原因,始终要寻求更大的土壤,更高的山峰,


无论是方法论上,还是战斗领域上,都是如此。


要不断探索企业的上限。



4,企业变大之存量的极限与增量的尝试。


这个在下个系列详细讲到,存量就是目前的业务,增量是可能的新业务,


存量和增量之间的关系,思考的是规模问题、团队问题、精细化运营的问题。


要不断探索新的增量,才能实现企业不断成长。



5,企业变大之推倒重来否?


卧槽这是最可怕的,


就是当 CEO 发现这个市场本身可能毫无价值,或者说做出来的生意是很累的,


这个累不是说偷懒,而是说这个市场或者在萎缩,


或者说消费者很吝啬,或者说价值感很低因为市场规模很小。


总之就是因为各种各样的原因,企业 CEO 发现,要是持续开垦就是慢性死亡,


而且最要命的是,当下四顾无人,方向上没有什么上文说的,


增量和存量的勾连,要做一些新的事情,必须推倒重来的。


我没有过这样的经历,但是每次看到这样的商业报道,总觉得这是不是不可能的,


自己要砍掉自己可能还有规模以及还有盈利的业务线,


坚决地不顾反对、不顾惯性地去做更多新事情。


这是大赌注。


但我理解,当面临这样的格局的时候,


早变、主动变、主动革命当然是比等待慢性死亡来得更好,也是必然的选择。


以上,与同行的 CEO 共勉,我们要变大、变大、变大。



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