精细化运营不止说说而已,贯彻到屁股和肌肉上
刘思毅
2021-02-16
搞流量,来群响


这是刘思毅的第 283 篇原创,

持续日更,做最懂流量的创业者。



放假前的那段时间在做群响的 2021 年计划,以及 2020 年的反复复盘,有了我们 2020 年的一些总结和分享,


远离业务一线很久了,我基本上从下半年开始,就只做以下以下几件事儿。


第一,写文章,不停的写文章;


第二,不停地呵斥业绩;


第三,不停地玩儿;


第四,不停地发票圈。


直到 2020 年 12 月初,我们开始回望 2020 年,发现整个一年,仍然是需要很多很多改进的地方,而且走过很多惊险之处。


把我们之前的会议记录翻出来,整理记录,作为一种纪念和警示,希望和群响会员共勉。


我觉得我之前总是强调精细化运营的力量,甚至大言不惭地把精细化运营放进了价值观,我们在 2020 年整一年,也在不断被客户夸赞我们的精细化运营。


可是直到我在每周四例行的全员分享上听到了 xiu 的分享,xiu 是一个跟随我们一年的小二,也是目前的业务负责人,


他在复盘我们去年是如何运营会员和社群的时候,对我触动很深。


为什么,原先可以这么重、这么深的运营,而现在只能这么草草了事儿?


我写下了我对精细化运营的进一步反思,之前写过的这篇文章,大家可戳此链接继续看 #敬畏精细化运营。



1,客单价和业务线,是提高 LTV 的抓手。


我们同事在每周四例行的全员分享中,做了一个测算,


假定 1 万个会员,恒定的和 2020 年第一次续费一样的续费率,即 48%,我们在不同业务线阶段的单个会员价值有何不同。


为什么是 1 万个会员,是希望穷尽地算出,我们的极致的单个会员价值,


我们认为,以社群业务来承载,人肉服务的方式,最高上限就是 1 万个,这是目前尚未变化的上限。


这个是我们自己基于服务人群的规模以及我们能够达到的服务深度,预估的。


于是得到了下图的结论:




第一阶段:当我们只有会员业务,以及闭门会 99 元一枚的时候,商业化即,会员直购 + 会员续费 + 会员转介绍 + 闭门会的 99 元,得到的极限单个会员价值是 2252 元;


第二阶段:我们加上夜话会(当时夜话会付费),夜话会的参与人数取一个中间偏乐观的值,每一位同学 49 元,加上这个业务线,单个会员的年度 LTV 极限为 3168 元;


第三阶段:我们加上了我们的私房课,LTV 极限变成了 3266 元;


第四阶段:加上我们出版,加上私董会,加上刘思毅的媒介资源推广,LTV 极限变成了 6000 元。


这只是基于 1 万个会员出来的稳定业务,已经知道了的业务,没有算我们的培训业务(这是最能够标准化,也是 2021 年我们很重要的尝试)


这个告诉我,LTV 的延伸考客单价和业务线,要在稳定持续的情况,拓宽同一个用户群体的不同需求。



2, LTV 基本盘的前提,是会员本身价值。


但是,我们 2020 年就在第一点走得过于激进,走得过于远,


我们在搬来杭州之后的半年多,做了很多冒进但成功的行为,但是后来想,真的是特别特别容易扯着蛋。


如,我们连续开了 3 场大会,在我们做完续费之后,我们连续每个月开 999 元的私房课,这些商业化行为是我们 LTV 延伸没错。


但,要保证持续稳定的 LTV 提升,公司的基本盘不能丢,持续的 GMV 需要持续的客户价值。


我们客户价值,是什么?是能否为我们 1699 元买的会员,持续提供他们需要的价值。


目前 1699 元买来的群响会员,50% 以上可以和小二一对一对话,也知道,有需要可以找我们的小二,


但是,还有 50% 以上的同学,还是以为我们的会员价值,只是一个群,而且这个群还天天不说话,说话就是广告,就是发售。


这是一个问题,会员会认为,对接 ta 的小二是客服,而不是我们所谓的资源地图,「资源地图」这个角色只是停留在嘴巴上说说而已,而没有随时落实。


这是今年最大的教训,我们做了很多项目,做了项目之后,人员需要休整,


做项目中,全体团队成员只是锚定在项目中,那我们每一个小二服务会员的空间和时间,就只有批量 to all 的每周一次的夜话会和每周一次的资源对接会。


所幸,我们的权益架构,刚性的权益比较多,要求我们必须要把权益落实的抓手,其实也是一些项目,所以核心活跃的会员体感不会很差,他每周都会被我们服务。


但是那些沉默会员呢,那些本来应该被精准邀约到这些很适合他的活动的会员呢?被我们私信了吗?被我们精细化地 manage 了吗?


是没有的。



3,精细化运营不是说说而已,要贯穿全程,特别是激励方针和公司自上而下的宣导。


一个很明确的教训就是,


当你自己作为 CEO 口口声声说精细化,但是你的屁股却踩在业绩上的时候,这个时候团队是痛苦而迷惑的,精细化运营就变成了说说而已。


因为业绩 KPI 要完成,所以全部的团队精力都放在了如何完成这个 KPI 上,


但是要完成的业绩,一个月接着一个月,从续费,到两次大会,再到中国最大的流量展销会,其实团队虽然都有完整的周末,但是都需要背负巨大的收入压力。


而这些收入压力,都是需要从会员中实现。


我原先的理由,拿着 KPI 向内号召大家,通过服务来进行 KPI 的完成,


但是在一个团队没有完整的方法论抓手的时候,在一个运营团队本身没有完整的培训体系和考核标准的时候,其实你不应该期待他们可以这么顺遂地完成这样的良性循环。


我的联合创始人 Toby 问我说,


当小二们只能疲于奔命完成业绩指标的时候,我们每一个小二都承担着 1000 个会员的运营任务,每一个小二还分别有夜话会、资源对接会等权益的运营任务,


那么,服务这个事项,没有被项目化,也没有被 KPI 化,就会被淡忘。


说得非常有道理,得出一个结论就是,


你不宣导精细化运营后、精细化服务,也没有把它当作核心的任务议题以及评判工作好坏的标准,


那么,就不抱怨同事们没有好好贯彻这一点。



4,保证 GMV 的延展性,需要精细化运营。


我用 1 年的时间实践,并得出一些负面的业务结果,也得到了一些正面的业绩,然后发现这句话,是对的 ——


GMV 是结果,自然结果,要注重过程,有客户价值才会有 GMV。


没有过程,GMV 不够有延展性,不够有持续性。


更何况,to B 行业的流量如此有限,速度如此之慢,是个非常非常考验转介绍率 & LTV 的活儿。



5,完善的培训体系,对于 30 个人以上的公司来说很重要了。


群响目前全职同学刚好 30 个人,加上我们大批量招聘实习生,所以基本上 200 平的办公室真的要炸掉了。


我们目前发现,30 个人以上的,公司文化不能再靠人传人的气味传染,


虽然它仍然是主导作用的,但是不能是那种说不清、道不明的气味传染,应该是明确的东西,这个明确的东西叫做使命愿景价值观。


我们目前还发现,对于 30 个人以上的团队,我们持续进来的人,都是一些资质和履历不会是那么成熟的年轻同学,


年轻同学除了需要鼓励,以及在战斗中学习,还有一个特别特别重要的两点。


第一是老带新的机制,小组团战,一个老人带 1-2 个新人,持续对比、持续跟师傅学习,持续被 leader 宣导,但是也贯彻到战斗中,去梳理细节;


第二是定期的培训,培训包括全团队的务虚培训,比如说使命愿景价值观的培训,或者就是团队与团队之间的相互通气和业务分享,


还有一个是部门内部的培训,针对业务有节奏的,定期,最好每周一次。


培训的东西一定要让 HR 注意存档,持续更新,并且有一个持续更新的,群响新人手册,这是我们正在做的。


以上,就是我对精细化运营的管理细节的思考,分享给我们群响年轻的 CEO们。


最后,用标题来结尾 ——


精细化运营不止说说而已,贯彻到屁股和肌肉上。


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