一、主题：内容创意型业务的招人、用人、养人

二、分享嘉宾：张鹏程 | 群响会员 旧城文化 CEO

三、提纲

1、内容人的招聘策略，筛选标准版、新老人融合承接

2、简化规则不要 KPI，要做平台不做组织

3、文化认同就是充分沟通、营造好奇、坦诚直接

4、培训的核心，反复培训、去中心化的培训

大家好，我是旧城文化的创始人，感谢群响再次要求我来跟大家讨论一些最近的心得。

过往的几次分享其实都是非常偏向前线打仗的方法论，最近因为身体原因和个人意愿，我开始动起了退休的念头，所以开始逐步退出一线战场，更偏向于公司的管理。

在这过程中有了一点点自己的心得感受，跟大家探讨一下。

先给还不认识我的朋友介绍一下旧城文化，旧城文化一言蔽之，是一家坚决不做投放，只靠内容来获取免费流量，在各个领域都试图分一块蛋糕的公司。

我们一开始是做情感类内容 + 知识付费起家的公司，后来开始什么品类都做。情感，科技，商业，理财，星座，母婴，健身，读书 。

总之自己能做的就做，不能做的就投，每个领域都做不到头部，但都能分一块现金流蛋糕来吃。

商业模式区别于传统的 MCN，我们从内容到变现全部自己完成，大家粗暴理解成京东吧，物流仓储自营超市，全部控制在自己手里。

像我以前，其实每天非常非常忙，每当一个新项目要开启的时候，我都会亲自下战场，我管这种行为叫种树，我自己就是一个种树人。 

对于我来说，我在后期意识到自己作为种树人有一些严重问题，永远解决不掉。

第一个：我们这种以创意为核心资产，很难高度 SOP 的公司，其实限制我们规模扩大的不是钱，而是人，能种树的人。

其实像这几年，每年都会有一些各个领域的机会，能用内容的形式进去分一杯羹，

尤其是去年和今年，我们其实看到了不下 10 个领域可以靠内容+私域变现，每个只要进去分走一点点点蛋糕，就是年利润 1000 万左右的项目。

以前我们的做法是直接招人，然后迅速跑，一直跑，不行马上换。结果就是 迅速死 一直死。一直换。

后来我就明白了，这种高度以人的智力为杠杆的公司，只有有人了，才能进项目。

我们是类似冷兵器战争时代的公司，得有将帅，才有城池，后来我们公司挂了一个标语，用的是教员的话，存地失人，人地皆失 存人失地，人地皆存。

但也有很多公司是现代战争的公司，讲究的整体的现代化，协同作战能力，大规模的高举高打。

这里大家要根据自己的实际业务，辩证的看。

这个思想的改变导致了管理风格的改变，我还是会在一些感受炮火，但也只是感受而已，不会真的去带项目了，我把以前用来带项目的精力都用在了培养能种树的人上。

首先，你要找到有可能种树的人，这里边就一条标准，这个人是个成年人。

我们对于成年人的标准只有一条：

明白自的工作成绩，是为自己的人生负责的。

但是不是所有成年人都可以变成种树人呢？也不是的，树木的生长需要环境，种树人也需要环境

要营造环境就要先改变自己的角色，很多业务操盘手出身的 CEO，一直都是把自己当作公司最大的产品经理，这个是没错的。

但其实最重要的产品是你自己的这家公司，你是要把这家公司做成一个自上而下的组织，还是要做去中心化的平台。

组织是铁军，高执行力，指哪打哪。平台是生态，你不知道什么时候会自由生长什么。

我今天主要分享平台的打造

一，再次强调，所有的前提，都是你要招到成年人

我认为打造一个牛逼的团队，绝不是公司一味地靠钱和福利来组建。

过往我们也用过“高薪资”来招聘，但效果都不理想，反观今天我们内部的核心人才，都是薪资平平的。

当然我也不是否定福利及薪资的重要性，但绝不是只有这些，一个巴掌拍不响非常适合这个场景。

除了公司要提供优异的条件外，我们必须还要找到那些知道自己该干什么，并愿意为此付出努力，明白责任的意义，渴望接受挑战的成年人。

否则这些福利就像摆在路边摊的 A5 级牛肉一样，只能吸引贪婪的苍蝇

我们招聘成年人首先就是不断地面试，不停的面试。

公司虽然只有一百个人，但是我们有 5 个 HR ，永远在不停的看市场上的人，看到招聘软件上的人穷尽为止。

然后不管岗位缺不缺，也都面试，约来聊一聊，让公司和负责人都世界感受一下现在的人才市场的价格和质量。

要做到严进宽出。

基本上一个人的面试要经过 HR-负责人-我的三轮面试，再加上一些项目的负责人会有笔试，进来是非常难的。

我们公司内容部，面试的入职率平均是 6%，非常非常难进。

我们只在各种环节不断的考察一个人的底层逻辑，欲望，元气。

是否是 985、211 并不是绝对的，因为公司体量太小，你也没办法要求高材生都来入职你的公司。

这里边我来说几个我的面试直观感受，只做参考

非内容行业的 985、211毕业生是最优选；

其次是因为各种原因学习能力很强，但遗憾落榜的毕业生；

再其次是从其他行业转入内容行业的人；

最后是编导或内容相关专业的人。

这只是我们公司几年下来总结的经验，各位不用照搬。

宽出就不多强调，一旦发现与企业价值观不符合的，两轮谈话，一个自然月，还无效果，迅速裁掉。

二， 你要坚持住只招成年人不动摇

你除了招到成年人外，我们还要让成年人只和成年人一起工作。

牛逼的成年人对工作环境最大的挑剔就是我的队友是不是个傻逼，而如果大家彼此信任，甚至互相钦佩的团队，战斗力是非常高的

我个人的感受是，每当一个非常有挑战的项目落在我的头上，当我知道我的 partner 是李泽丰的时候，我都会更加的兴奋与安心。

首先，我对自己打好自己的位置是有信心的，其次我十分的相信李泽丰的能力，并且钦佩。这时候就会有一种：

老子只要打好自己的位置，这局就赢了。

我的理念是，我们能给员工谋取到的最好的福利就是只招聘成年人和他们一起工作

这里你会面临一件事，就是一个机会摆在眼前，你需要短时间迅速招人，而人才库还没有建立起来，只能招到一些 60 分的人，怎么办？

我们的做法，就是不进入这个项目了，因为好不容易建立起来的成年人团队，很容易被这一波的大规模的水货招聘稀释掉。

人都是有惰性的，环境一旦变遭，你只能彻底重新换血，这个风险你要不要承受？

我如果非要进怎么办？

我们有过这样的经验，那就是直接找一个新的办公室，把这个项目组隔离开，高度隔离，直到这个项目稳定，人员更换完毕，再带回到大办公室。

三，要简化规则，摒弃 KPI

成年人招到了以后，我们还要简化规则，摒弃 KPI。

传统的 KPI，其实是非常不利于牛逼的成年人，也不适用于内容部工作的。

KPI 的模式是：如果你做到了 X，你就会得到 Y。背后的假设是“系统是静态的”。

但是我们明白，今天没有哪一项业务是静态的。市场的变化是以月为单位的，甚至可能是周。

静态的规划式的系统会限制牛逼人的发挥以及主观能动性，并且让管理者陷入手把手的泥潭中。

最理想的状态是告诉牛逼的人，我们在做一件什么事，我们的目标是什么，让牛逼人自己动起来，然后管理者只做尽量宽松的决策

如果你要的是自由的生长和惊喜，那么你就不要去告诉大家终点在哪，你规定好范围，让大家自己去跑。

不用担心大家会跑歪，你怎么知道在多变的市场下，所谓的跑歪不是跑出一个第二曲线呢？

也不用担心下边的人懒惰，我的经验是，越是自由的环境，越能激发成年人的积极性

成年人最渴望的激励，是成功。

平台的任务不是要告诉员工你要干什么，而是要从员工踏进公司的第一天起，就提醒他们拥有权力与自由，而且为他们创造各种条件来行使权力。

只要完成第一个大前提条件：只招聘成年人，你就会发现，给成年人自由，他们会给你带来多少惊喜。

四，摒弃了具体的规则后，你要划定范围，范围的边界就是对于战略的认可和责任感。

但绝对的自由即是不自由。

所以自由需要有边界，除了责任感以外，另一个约束自由的边界就是充分认可的战略目标。

但要完成“充分认可”的战略目标就必须有充分的讨论 

充分的讨论又是建立在充分的了解上。

不了解信息的讨论就会变成传统的 管理者下达任务，员工来完成的 KPI 模式。

所以我们必须要让每一个员工了解整个工作的运作方式，并理解业务本身。

 我在看奈飞文化手册的时候有一个场景使我非常震撼：

作为公司的创始人，我要不断的对陌生人去阐述公司的模式，未来的预期，市场的判断，方向，可能遇见的风险与挑战。

通常这些陌生人都是投资人或潜在的合作者，我不厌其烦的这么说的原因无非就是可以给我带来 money 或业务的增长。

但我突然明白一件事，如果我把这些信息同步给每一个公司的员工，那么他们将更加理解公司的业务，效率会更加的提升，从而使得公司业务进一步的增长。

所以，公司为什么不最先让所有员工都理解业务本身呢？

对于业务本身的理解绝不仅仅是流程知晓。

比如现在阶段内容部所有的员工都知道，我们要把流量导入到微信，然后有一部分人会知道导入到微信以后售卖课程，然后只有一极小一部分人会知道课程的分类以及客单价。

但不会有人知道为什么是导入微信？导入别的平台行不行？为什么客单价订成这个，原因是什么？

内容部该知道这些吗？我认为应该。

如果我们是一个成年人的团队，那我们就该相信，信息越多，成年人可做的选择越多，信息越少，成年人可发挥的空间就越少，最后还是会回到 KPI 模式。

当我们让每一个员工都可以充分的了解公司的信息，那么我们就需要让他们理解这些信息，而理解这些信息，需要培养他们的高层视角。

我常说没有一个人是可以看清事情的全貌的，但往往站得越高，看的会相对来说更全一点，所以我们需要让每一个员工都与管理者的视角是一样的。

所以我们与其像原来一样去花费大量的时间研究如何制定规则，评估绩效，定制 KPI，

不如把这些精力放在向员工真正解释清楚业务是如何运行的和培养员工的高层视角。

我们需要建立一套“强沟通”节奏，既然是强沟通不是强输出，除了我们要主动向员工阐释每一项决策以外，我们还必须培养一种“好奇文化”。

要培养员工大胆提问，好奇公司的一切，要自下而上的营造一种好奇氛围。

这种好奇文化，鼓励提问的氛围会带来很多好处：

第一：自下而上的提问方式会让员工真正的感受到我在为我自己负责；

第二：他可以打破管理者的路径依赖和惯性思维，让我们发现意想不到的盲点。

我这里有两个例子，在我拟定这次改革方向的时候，我与一些人探讨了一下。其中我被问了两个问题：

第一：为什么大多是公司的薪酬是保密制?

第二：为什么我们公司导流一定要导入微信？

第一个问题让我开始思考，薪酬保密制度是不是路径依赖。

第二个问题让我意识到，核心的业务节点，还有很多人不理解。

我们必须从现在开始意识到一件事：

员工的无知，本质上是管理者的失职

如果你的员工对问了你一个问题，而你的反应是，你怎么连这个都不知道，你都来多久了，我觉得我们可以换一个思路：

那就是：等一等，这个人确实不知道这个事，我知道的他不知道，所以我必须要告诉他

我们作为管理者应该是比员工更加的具有管理手段，而不是更加的有信息差。

否则这会造成封闭的文化，我知道的不告诉任何人，通过信息差来完成业务的突破，实现晋升，这对公司的发展是毁灭性的。

另外，我之前确实会有一种想法就是，这些信息没必要告诉他们，只有聪明的人，和直接业务人才需要知晓这些信息，要么就是这些人很笨，理解不了这些事情。

但这种思维有一个 BUG，那就是如果你招聘的员工很笨，真的笨到了理解不了信息，那你为什么不开除他。