公司气味,造钟人 VS 报时人,基业长青读书笔记
刘思毅
2021-03-03
搞流量,来群响


这是刘思毅的第 304 篇原创,

持续日更,做最懂流量的创业者。



假期在澳门,把传说中段永平推荐的两本书读来了,今天来分享一下我对「基业长青」的笔记。


从时间的长河来看,放在 100 年来看,个人的兴衰荣辱心情好坏,哪怕是这个公司的创始人,都不算什么。


你只会在公司的荣辱堂上供奉你的一张照片。


如此,罢了。


中国的商业有限责任公司,繁荣于 80 年代,还是太早,商业生态还是建立的太迟,所以说创始人 Ego 和责任心都特别强。


这一点是需要时间的。美国就不一样,商业是一门严肃的社会科学,做公司就是一门有使命感的一生的工作。


读这些商业研究作者的文章,看中国商业的视角可能会发生变化。



Part 1


何为伟大的公司?



1,


优秀的公司和伟大的公司,在策略上也许采取的是同样的方法,但是为什么伟大的公司伟大,是因为伟大的公司明白一个道理,


即:有自己的指导理念或精神,并持续以恒地坚持的。


伟大的公司明白什么要变,什么不要变,变的是市场策略,是组织形式,不变的是自己是谁,自己满足谁的需求,自己的愿景是什么。


变与不变中的平衡,成就一家伟大的公司。


伟大公司的标志性特点是韧性,而不是完美,并非不遭遇困难,而是有能力克服困难,并且变得更强大。



2,


伟大的公司改变世界。


是指对其所在处时代产生深刻影响,并一直有突出表现,


加入这个公司不复存在,就可能留下巨大缺憾,这个缺憾是星球上的其他公司无法轻易弥补的。


如,华莱士迪士尼、沃尔玛、IBM、索尼、默克、3M、强生、波音、宝洁、通用等,直到现在也在改变我们的生活。


(写书的时候,Nike 和 Apple 还很年轻,今天来看当然要列进去。那个时候,中国商业还不成熟,现在,Alibaba、Tencent 当然要列进去)



3,


伟大的公司不是凭借运气,时间可以证明一切,运气可以支撑 5 年甚至 10 年,但是运气不能凭借它来生存 50 年或者 100 年。


伟大的公司寿命如下:


强生公司,1886 年;宝洁公司,1837 年,比美国内战早 20 年;花旗公司,1812 年,同年拿破仑进军莫斯科。


明显,这些公司的经久不衰并不是靠运气。


(刘思毅感触:好长啊,创始人死去 100 年后,一将功成万枯骨的时代,变成了一个伟大的组织,传承在历史的长河之中)



4,


书中告诫创业者,


到底是什么原因促使你仅仅满足于创建平庸的公司,只关心赚钱?


但实际上,你本可以创建一流公司,并作出持久贡献。


而从结果来看,那些做出长久价值的公司,能赚到更多的钱。


假如你可以创造辉煌的事业,可以为社会做出恒久的贡献,那为什么要满足于得过且过的平庸生活呢?


(这句话感觉他妈的在点我,作为一个小企业主,翻译一下就是:假如你能成为张一鸣,为何不成为张一鸣)



Part 2


何为基业长青?



5,


基因长青的核心概念,很虚,就是阴阳平衡,保持核心。


第一,持续并发展;


第二,维护核心价值并实现伟大目标;


第三,保持稳定并善于扬弃;


第四,尊崇文化并发扬个性;


第五,传承并创新;


第六,约束并创造;


第七,采用系统方法并采用实验手段;


第八,重视意义并重视成就;


第九,保持核心并推动发展。



6,


任何一个机构,无论盈利还是非盈利,包括组织党派,都需要面临时间的考验,核心即:


如何超越对个人领袖或伟大构想的依赖,并依靠一套永恒的核心价值及追求核心利益的使命获取成功。


机构需要随着世界的变化而变化,但是又要保存自己的核心价值和核心使命的。


(刘思毅感悟:所以说价值观要常读常新长期坚持,使命愿景要足够长远,才能足够稳定啊,原来如此。


所以说群响在握手 1000 个 10 亿 VS 100 个 100 亿中,选择了 100 亿啊。


愿景不长,就没意思了啊,白叫愿景了啊)



7,


书中插了一句,对以色列这个民族国家的评价,非常经典,记录下来。


以色列人也许不会富足,也许不会安宁,但正因为如此,他们保存着会被富足扼杀的动力。


这种动力不依赖于目光远大、魅力型的领袖而存在,它深深扎根于以色列社会的架构中,并通过如全民服兵役这样强有力的机制不断得到加强。


一位以色列记者说:


「以色列不像其他国家,它实际上拥有一种经久不衰的使命感,这种使命感让每一个以色列人坚守这样的信念:要在这个地球上为犹太人寻求一片安全地」。


(刘思毅感悟:其实中华民族有相同的刻骨铭心的中华腾飞情节)



8,


想清楚「你是谁」,比想明白「你要去哪里」,更为重要。


因为后者总是在变化。


对于国家,对于个人,对于组织来说,都是如此。



Part 3


造钟人和报时人



9,


终于理解了什么叫作段永平说的「制造时钟」和「报时人」了。


高瞻远瞩公司历史上若干最出众的 CEO,不是高姿态魅力型的领导,相反,大多数 CEO 会刻意避免做这样的典型。


他们专心致志地建构一种大而持久的制度,并不可以成为伟大领袖。他们追求的是,制造时钟,而不是成为报时人。


魅力型领袖就是报时人。


(刘思毅感悟:老子在千百年前就说过的话,和现代商业哲学竟然不谋而合:太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。


这样的创始人和 CEO 确实需要格局大、Ego 小,功成不必在我,追寻更广阔的天地,也要建设更持续合理的制度)



10,


伟大公司的价值观不尽相同,并不共通,是特定的。


伟大公司不问我们应该珍视什么,只问:我们实际珍视的究竟是什么。



11,


几十家公司总共 1700 年的时间中,只有 4 位 CEO 是外聘的,而且就只有 2 家公司出现过。


伟大公司由自行培养的经理成为的 CEO 的比例,远远超过对照的普通公司,超过了 6 倍。



12,


伟大的公司不是从构想中来的,大部分创始人做的事情和一开始的想法并不一样,甚至很多创始人只是为了糊口而已。


伟大构想和伟大公司并没有必要联系。


(刘思毅 Quote:如同我)



13,


公司是最终极的创造。


最高瞻远瞩的公司,能够持续不断提供优越的产品和服务,原因在于他们是杰出的组织,而不是因生产优越的产品和服务才成为了伟大的组织。


因此CEO 的终极命题是什么,是思考如何构建一个公司。


这个公司可以具有创新能力,足以表达他们的核心价值,并赢得持续创造产品的能力。


组织是最重要的,这样对于 CEO 如何分配时间具有重要的意义。


(突然想到若干天前,我说的完美日记的管培生)


CEO 要少花时间扮演报时人,多花时间扮演造钟师。



14,


为什么不支持建立魅力型领袖,很简单的原因,无论多么有魅力优秀的领导,最终都会去世。


但是机制不会。


(老子的会,Again!太上,不知有之)


高知名度魅力型领袖要是不是你的风格,那塑造这个风格,纯属浪费时间。


最好的情况是,成功的有力量的 CEO 诞孕于这个架构和体制中。


当然,性格豪迈鸡血的 CEO 也可以成为造钟人,和性格没有必然关系,他仍然可以建立机制和组织 ——


换句话说,管理者精神和领袖型人格并不冲突矛盾。



15,


1985 年的沃尔玛,CEO 沃尔顿执行「量产项目」来鼓励员工竞赛,进行创造性业务,


还斥资建立自己的卫星通讯系统,「好让所有细节尽快传布到公司各处」


750 多家商店和 8 万多名员工的创造力被激发,致力于改革的建议带来了大幅度的销售增加和成本降低。


这是极致的零售精细化、创造化运营。



16,


「创始人就是公司」这样的评价,不是一个值得骄傲的评价。


卓越的报时人,不如造钟师,因为后者穿越时间,对个人、组织和社会影响更为久远。


个人会死,公司、制度会长存。


请你把高瞻远瞩的公司的成功因素,看成来自深植在组织里的基本程序和根本动能,而非一个伟大的构想,或者若干个伟大的人。


少追求魅力型领袖的人格特质,多从组织方面的前瞻眼光思考。


(群响的气味,也是可以组织化的)



Part 4


短期利润与长期价值 



17,


迪士尼开创了世界上第一部完整的长篇动画电影 —— 白雪公主,至此,这个 IP 经久不衰。



18,


伟大的公司,短期长期都有优异表现;追求高度的理想主义和高度的利润;要在严守价值观和勇猛变革中追求平衡。


对,就是要平衡,但却不中庸,很难。


当然,公司的利润目标和非利润目标中间,确实一直存在紧张关系,这是 CEO 需要去平衡和调和的东西。


但是企业成功,总是因为有一些利润之上的追求。



19,


商业上的「利他主义」,记住自己的核心价值观,为客户服务,就不会没有利润,记得越清楚,利润越大。


在公司早期,创始人疲于奔命地追求赚取足够多的现金,要公司活下去,但这不是不思考价值观、不坚持价值观、不搭建架构和机制的理由。


伟大的公司,从创立开始就开始思考和行动于此。



20,


福特创始人在 1916 年的时候说,我们应该最好用合理的小额利润,销售大量的汽车,让更多的人买得起,享受使用汽车的乐趣。


以及这样,还可以让更多的人就业,得到不错的工资。这是我一生的两个目标。


1908 - 1916 年,福特把汽车的价格下降了 58%,订单数量不断提高,但汽车价格却不断降低。


同一时期,大胆采用工人日薪 5 美元的制度,是业界平均的 2 倍。


为什么要这样做,是因为他意识到,较低的车价和较高的工资,可让汽车销量大增。这是一种实用主义,也是一种理想主义。


(利润就是会影响销量,这是常识,我也要记住,我们出版这个事儿就是这样,99 元 5 万册,49 元呢?)



21,


企业的造钟人,造出来的钟也需要有人文关怀,不能冷酷、不讲人情、没有人道精神、纯粹在商言商、完全务实取向。


成为一种科技官僚的 CEO 和创始人可能会犯这个错误。


好的企业,应该融入社区,应该是生活的一部分,而不只是维持生计的手段,企业是好邻居,企业是力量的中心。


(反思群响 ing )



22,


利润就像人体所需要的氧气、血液和食物、水一样,但他不是生命的全部,也不是生命的目的。


赚钱是结果,是自然的结果,而不是目的。



23,


以财务成长为唯一目标的公司,不会成为一家伟大的公司;


当然,利润是生存基础,但一定要有利润之外的东西。


伟大的公司明明白白地宣扬,理想重于利润,然后在理想的架构中,强调利润的重要性。



24,


高瞻远瞩的公司的核心观念(使命和价值观),不在于是否被外界认同,是否正确,而在于是否有核心观念并为之坚持持续。


核心观念各有不同,但都有。



25,


实用主义和理想主义总是在企业管理中充满冲突,书中全文引用了通用电气的韦尔奇的话:


对于符合价值观并且完成绩效的人,不断前进和爬升;


对于未完成绩效但符合我们价值观的人,我们给予他们再一次机会;


对于既不满足绩效又不符合价值观的人,开除也明确而简单;


但是最难的是,绩效优异却不符合价值观的人,我们设法说服他们并为此搏斗,并为此烦恼不已。



26,


价值观来自外界,不必多,不应该超过 6 个,价值观不需要理性,也不需要外界的肯定,价值观要稳定;


使命却不必独一无二,两家公司可以拥有相似的使命,好的使命应该长期指导公司,甚至是一个世纪,


因此使命要有弹性,要足够抽象,要致力于寻找现在和百年后同样正确的答案。



27,


作者在第 4 章,终于解释了什么是「高瞻远瞩的公司」,他的定义是:


第一,本身就是一流的机构;


第二,普遍收到崇敬;


第三,为世界留下不可磨灭的影响;


第四,50 年以上的良好记录;


第五,经历过很多代 CEO;


第六,经历过许多的产品 / 服务周期。



28,


对书中的基于历史维度的不经意的经营数据展示印象深刻:


沃尔玛的创始人在 1945 年建立第一家廉价商店的时候就提出,要 5 年之内成为阿肯色州最好的杂货店,


这意味着销售额成长 3 倍,从 7.2 万美元到 25 万美元/年。


1977 年,提出 4 年内成为一个年销售额 10 亿美元的公司;


1990 年,提出 2000 年之前,商店数量增加 1 倍,并且把每平方米的销售金额提高 60%,以及 1250 亿美元的年销售额目标。


1990 年,沃尔玛的年销售额是 326 亿美元,同时期全世界最大的年销售额公司是通用汽车,1250 亿美元。


注意这些数字,让我吃惊的是,世界发展如此之快,裹挟着通货膨胀的速度,我们进入了万亿时代。



Part 5


公司的气味



29,


公司发展自有气味,不能与其相融的人,会自行离开或者被淘汰,不能与气味高度融合的中庸的人也是如此。


群响的口号和这个诺斯通的口号很相像,


「如果不喜欢在狂热的气氛里工作,不喜爱和总是奋发向上的人共事,那么这个地方就不适合你。」


要在公司塑造教派一样的文化。



30,


基业长青里这样评价迪士尼的员工体系:


新人员工会进行非常长时间的培训,培训新语言,


上班叫「在舞台上」,员工是「演员」,下班叫「在后台」,职务说明是「剧本」,顾客是「贵宾」,值班叫「表演」。


迪士尼大学专门编写了员工教科书,其中有一句话叫:「请记住,我是领薪水来微笑的」


迪士尼的每一个新演员都会接受严格的社会化培训,推行严格的演员行为准则,迅速抹掉不符合个人设定角色的个性。



31,


宝洁的福利之优厚,是美国和世界公司史上的开创者。


1887 年,宝洁推出员工分红计划,这是美国产业界最古老的分红计划;


1892 年,宝洁推出员工入股计划,是产业史上的先驱之一;


1915 年,宝洁推出病残退休人寿保险,这是率先的行为。



32,


高瞻远瞩的公司,用一个具体的特定方法,建立一个热心保持和吸纳核心理念的组织,这里面最重要的是建立机制,并持续发出信号。


机制下的具体事项可能是,很实用。


第一,新人培训计划;


第二,培训中心机制;


第三,设定 Buddy 制度,老带新;


第四,严格坚持内部升迁,克制外部空降;


第五,竖立公司典范和标杆;


第六,创造特殊的公司独有的词汇和语言(群响的铁子);


第七,公司的口号,或者歌曲(搞流量,来群响)


第八,奖励和升迁的标准,要纳入员工的价值观和文化考核;


第九,对于违背价值观的行为严惩不贷(开除);


第十,办公室布置上,加强对价值观和文化的宣导;


第十一,不断在口头上、文字上,宣导自己的价值观和文化理念。



33,


教派一样的文化,不是说一定是打鸡血的,所有文化都可以,主要看适合什么。



34,


把员工看作销售专家、服务专家,员工需要基本的指导方针,而不是死板的规定,因为规定无法预测100% 的事项。


需要给予员工在原则之内的自主性。



35,


企业是渐进发展的物种,企业的发展具有随机性,探索的业务有可能失败,有可能成功,有可能成为主营业务。


沃尔玛的一位高管曾经说,我们的座右铭是「行动、改进、尝试」


通用汽车 CEO 韦尔奇曾经把自己的管理理念叫做「计划性机会主义」,只需要制定少数明确的目标,其他的,手下就可以随机应变。


为什么不明确和详尽,因为详尽的计划通常会失败,因为情况一定会变化。



36,


3M 进化式的进步,告诉我们,如何创造一个内部创新的氛围呢?


第一,鼓励公司内部,试一试,而且要快;


第二,要允许必然会发生的可能的错误;


第三,要采取小步快跑的策略;


第四,要给员工所需的空间;


第五,要构建一个机制;


第六,不要忘记核心价值观的坚守。



37,


照顾手下是每一个管理者最重要的工作,无论如何,都不能期待人事部门处理本该经理人的人事问题——


能接受和处理人事责任的才是好经理。



38,


企业的价值观不需要去「创造」「制定」,你需要的,是去发现。


这样的发现并不来自于外部环境的观察,而是来自于内在的审视。


理念必须要是真实可信的。


价值观不能安装在人身上,你只能去寻找、去吸引、去留住那些接受和认同价值观的人。


价值观不是创造宣言,重点的不是创造了一个完美的口号,而是深刻地理解了你们公司的核心价值、核心使命。



39,


公司的愿景是创造一个未来,而不是预测未来,愿景是振奋人心的,可以推进团队表现出巨大的能力去实现最大胆的目标。


因此愿景必须要大,要有未来,长远的未来,因为愿景只有在公司没有达到时在公司才有用。


不够大的愿景,达到之后会轻易让团队丧失目标。


以上,和各位年轻的 CEO 一起努力,努力,努力,努力!



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