华为如何分奖金
刘思毅
2021-04-24
搞流量,来群响


这是刘思毅的第 354 篇原创,

持续日更,做最懂流量的创业者。



分钱的核心难点,在于分奖金,工资其实是一个成本控制,但是奖金是一种技术激励,正因为很难,所以说才有那么多分钱的课程。

 

今天来盘点一下,我从华为的「科学分钱」学到的,关于创业公司 CEO 对分奖金这个事儿的一些基本认知。


下一篇,我来分享我们群响,如何融会贯通各位 CEO 和华为交给我的这些,来实现针对群响的奖金方案。



1,


任正非说过,经营企业的本质是利益分配,企业经营就是三个维度,一个是业务,一个是组织,一个是资源。


任正非说,华为为什么能持续成功,关键是方向大致正确,组织始终充满活力。


而组织的关键就是分钱。


每个公司的分钱策略具有特殊性,且做错了破坏性特别大,而且修复成本特别高,所以不能着急,要因地制宜,反复思考。



2,


任正非说,管理就是洞察人性、激发人的欲望。


一家企业的成与败、好与坏,背后所展示的逻辑,都是人性的逻辑、欲望的逻辑。


欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史,构成了人类任何组织的管理史。


所以 ——


分钱的原点就是,激发和控制欲望,让组织充满活力。


组织文化建设不是让员工无私奉献,是要让员工有欲望,合理的欲望可以促进员工的持续奋斗。



3,


关于人的欲望,CEO 要认识到:


人的欲望是动态的,复杂的;


人的行为受到人的欲望的影响和驱动,被欲望决定;


人的欲望由于重要程度和发展顺序的不同呈现多样、多层性 —— 生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现;


只有尚未满足的欲望才能影响人的行为,已经满足的需要不能起激励作用 —— 一个很有钱的铁子大概率无法用钱猛烈激励。



4,


基于对欲望的理解,一个公司的激励机制,分钱是广义含义,分钱、分权、分名;


要考虑做到全面激励、有效激励、精准激励。



5,


企业的核心竞争力不是人才,而是培养和保有人才的能力;


因此企业持续发展的动力不是人才的问题,是利益分配的问题。


为什么我们要利益分配?


通过构筑外部利益差,吸引和保有优秀人才。

如,我们让中基层的优秀人进的来,可以确定的薪酬机制是「高起薪、缓加薪」,华为的校招的基础起薪是很高的,但是涨薪速度是很慢的。

通过内部利益差,提升组织活力和效益。

如,我们还要让人才在内部跑得动,我们要低工资、高收入,即用绩效决定他的收入波动,上限高,奖金必须要用业绩来换!


6,

高工资、高收入,一定会让内部人才躺赢,CEO 要绝对警惕,必须要驱动单个人才横向的利益差。

衍生出一个原理:

企业的激励要绝对避免,福利化,这会导致激励失去激励效果。

回到第三条:已经被满足的欲望和需求,没有激励,非常重要。


7,

分钱不能一碗水端平,就是需要有利益差,计划经济时代,中国人吃够了「大锅饭」的苦,就是没有利益差导致的效率低下。

「利益差」是科学分钱的基本原理,绝对不能吃大锅饭。


8,

分钱的四大基本原则:

第一大原则,保证分钱鼓励的是以战略为导向的增长。

要看公司优先鼓励什么,是鼓励规模增长,还是鼓励利润精细化,要直接映射到 CEO 追求的成长指标中的。

第二大原则,需要让组织有活力,个人有动力。

有活力的组织应该是高绩效、高激励、高压力的。

对于个人,要让激励措施和动机结合在一起,基于人性和常识进行激励。

高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感。

第三大原则,分钱要多维度拓展激励资源。

在空间上,建立基于利益的薪酬分享机制,基于职位的权力分享机制,基于专业的名誉分享机制;

在时间上,过去的钱、现在的钱、未来的钱。

第四大原则,导向持续奋斗。

必须不能奖励躺赢,必须奖励持续奋斗。


9,

华为在价值分配上的原则:

在报酬和待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜——

第一,工资侧,实行基于能力主义的职能工资制度;

第二,奖金侧,与部门、个人的绩效改进挂钩;

第三,福利补助,根据工作态度的考评结果;

第四,医疗保险,按照贡献大小实行差别待遇。


10,

没有差异化的奖金制度,阳光普照,就是福利。

福利的激励效果是很差的,必须要按照业绩和表现,进行差异化的奖励。


11,

分钱的基本方法。

分钱要解决的实际问题是:

第一,总体薪酬策略问题;

第二,总的薪酬包的设定规则;

第三,薪酬的基本结构、比例和标准;

第四,劳方、资方的利益如何平衡;

第五,如何通过分钱去促进业务增长。


12,

基本的薪酬策略原则是:

第一,塑造势能差,追求全面绝对领先行业水平,这样才是黑洞;

第二,重弹性,刚性慢于弹性,即低工资、高收入,高起薪、缓加薪;

第三,增量大于存量,注重奖励增量。


13,

如果不能保持薪酬策略的全面领先,那可以从:

关键岗位领先 —— 核心部门领先 —— 全面领先

从平均薪酬水平的角度来说,绝对领先意味着大于等于 50%、相对领先是 30% - 50%、领先就是 10% -30%。


14,

奖金确定,一般是奖金包与比例分配两个维度,先不说奖金包,先说比例分配。

锁定 10% 给一把手自由弹性分配;

90% 给一把手和价值创造的参与者(也就是 leader 和中层);

员工按照目标奖金的方式,有保底奖金包,也有超额加成。

以上,华为的奖金规则,在认知上有帮助,但是在实际操作上,其实帮助还是有限的,供大家参考。


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