这是刘思毅的第 354 篇原创，

持续日更，做最懂流量的创业者。

分钱的核心难点，在于分奖金，工资其实是一个成本控制，但是奖金是一种技术激励，正因为很难，所以说才有那么多分钱的课程。

今天来盘点一下，我从华为的「科学分钱」学到的，关于创业公司 CEO 对分奖金这个事儿的一些基本认知。

下一篇，我来分享我们群响，如何融会贯通各位 CEO 和华为交给我的这些，来实现针对群响的奖金方案。

1，

任正非说过，经营企业的本质是利益分配，企业经营就是三个维度，一个是业务，一个是组织，一个是资源。

任正非说，华为为什么能持续成功，关键是方向大致正确，组织始终充满活力。

而组织的关键就是分钱。

每个公司的分钱策略具有特殊性，且做错了破坏性特别大，而且修复成本特别高，所以不能着急，要因地制宜，反复思考。

2，

任正非说，管理就是洞察人性、激发人的欲望。

一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。

所以 ——

分钱的原点就是，激发和控制欲望，让组织充满活力。

组织文化建设不是让员工无私奉献，是要让员工有欲望，合理的欲望可以促进员工的持续奋斗。

3，

关于人的欲望，CEO 要认识到：

人的欲望是动态的，复杂的；

人的行为受到人的欲望的影响和驱动，被欲望决定；

人的欲望由于重要程度和发展顺序的不同呈现多样、多层性 —— 生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现；

只有尚未满足的欲望才能影响人的行为，已经满足的需要不能起激励作用 —— 一个很有钱的铁子大概率无法用钱猛烈激励。

4，

基于对欲望的理解，一个公司的激励机制，分钱是广义含义，分钱、分权、分名；

要考虑做到全面激励、有效激励、精准激励。

5，

企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力；

因此企业持续发展的动力不是人才的问题，是利益分配的问题。

为什么我们要利益分配？

通过构筑外部利益差，吸引和保有优秀人才。

如，我们让中基层的优秀人进的来，可以确定的薪酬机制是「高起薪、缓加薪」，华为的校招的基础起薪是很高的，但是涨薪速度是很慢的。

通过内部利益差，提升组织活力和效益。

如，我们还要让人才在内部跑得动，我们要低工资、高收入，即用绩效决定他的收入波动，上限高，奖金必须要用业绩来换！


6，

高工资、高收入，一定会让内部人才躺赢，CEO 要绝对警惕，必须要驱动单个人才横向的利益差。

衍生出一个原理：

企业的激励要绝对避免，福利化，这会导致激励失去激励效果。

回到第三条：已经被满足的欲望和需求，没有激励，非常重要。

7，

分钱不能一碗水端平，就是需要有利益差，计划经济时代，中国人吃够了「大锅饭」的苦，就是没有利益差导致的效率低下。

「利益差」是科学分钱的基本原理，绝对不能吃大锅饭。


8，

分钱的四大基本原则：

第一大原则，保证分钱鼓励的是以战略为导向的增长。

要看公司优先鼓励什么，是鼓励规模增长，还是鼓励利润精细化，要直接映射到 CEO 追求的成长指标中的。

第二大原则，需要让组织有活力，个人有动力。

有活力的组织应该是高绩效、高激励、高压力的。

对于个人，要让激励措施和动机结合在一起，基于人性和常识进行激励。

高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感。

第三大原则，分钱要多维度拓展激励资源。

在空间上，建立基于利益的薪酬分享机制，基于职位的权力分享机制，基于专业的名誉分享机制；

在时间上，过去的钱、现在的钱、未来的钱。

第四大原则，导向持续奋斗。

必须不能奖励躺赢，必须奖励持续奋斗。


9，

华为在价值分配上的原则：

在报酬和待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜——

第一，工资侧，实行基于能力主义的职能工资制度；

第二，奖金侧，与部门、个人的绩效改进挂钩；

第三，福利补助，根据工作态度的考评结果；

第四，医疗保险，按照贡献大小实行差别待遇。


10，

没有差异化的奖金制度，阳光普照，就是福利。

福利的激励效果是很差的，必须要按照业绩和表现，进行差异化的奖励。


11，

分钱的基本方法。

分钱要解决的实际问题是：

第一，总体薪酬策略问题；

第二，总的薪酬包的设定规则；

第三，薪酬的基本结构、比例和标准；

第四，劳方、资方的利益如何平衡；

第五，如何通过分钱去促进业务增长。


12，

基本的薪酬策略原则是：

第一，塑造势能差，追求全面绝对领先行业水平，这样才是黑洞；

第二，重弹性，刚性慢于弹性，即低工资、高收入，高起薪、缓加薪；

第三，增量大于存量，注重奖励增量。


13，

如果不能保持薪酬策略的全面领先，那可以从：

关键岗位领先 —— 核心部门领先 —— 全面领先

从平均薪酬水平的角度来说，绝对领先意味着大于等于 50%、相对领先是 30% - 50%、领先就是 10% -30%。


14，

奖金确定，一般是奖金包与比例分配两个维度，先不说奖金包，先说比例分配。

锁定 10% 给一把手自由弹性分配；

90% 给一把手和价值创造的参与者（也就是 leader 和中层）；

员工按照目标奖金的方式，有保底奖金包，也有超额加成。

以上，华为的奖金规则，在认知上有帮助，但是在实际操作上，其实帮助还是有限的，供大家参考。