在群响,我们如何沟通与管理
刘思毅
2021-05-19
搞流量,来群响




这是我的联合创始人 Toby 在对内培训中的一个记录文档,我当时在办公室内全程听了分享,


觉得不仅是群响内部铁子们应该学习的,也适合各位年轻的创业公司的铁子们,所以专门记录,分享出来。



关于沟通


一、对内,同事之间


1、坦诚直接,但是要有理有据


-坦诚直接,不是莽撞,不是口无遮拦。


-是基于业务情况,客观事实,有理有据。


-多说,「我建议」,「是不是可以」。


-不回避矛盾,面向业务做事情,不要面向老板/leader/人情。



2、团结一致,但团结不是目的,团结是手段


-一切的目的都是公司业务快速发展,团结是促成这个目的的手段,不是目标本身;


-1 和 2 两条,并不矛盾。



3、积极热情,没人愿意和机器人工作



4、屁股决定脑袋,没有理所应当,请人帮忙要说谢谢



5、第一时间反馈很重要


-要让别人知道,军功章里有你一份。别人才能在后续更好的配合你;


-不要让任何兄弟孤军奋战,随时给同事安全感。



6、小公司没有事不关己,有野心的职业人没有事不关己


-关心公司的业务,关心同事的业务,不要只盯着自己的一亩三分地;


-同事有困难,有需求,能帮则帮;


-协作上,多做 1 分,多向前跨一步,就像接力赛,奔跑着把棒踏实的交给下一棒。


7、不要吝啬夸赞

你很厉害!


你今天跟我讲的这个案例的处理办法,特别受用。


你刚刚说的总结,我觉得很值得我学习。


-注意,夸奖不是乱拍马屁,要是真的你觉得受用的细节,细节。


二、对内,对 leader,对老板

1、向上管理,管理上级对你的预期、判断,给老板安全感。

2、要充分利用上级的能量,帮你成长。


三、对外沟通

1、沟通的前提是,倾听。

倾听的意思是,要先理解对方的情况、背景、诉求。抓住这个点才能有效沟通。


2、回答三个问题:我是谁,我在对谁说,我要达成什么目的?


3、一切负面情绪的表达都是不职业的


斗气,回怼,甚至骂人。都是非常不专业不职业的表现。

面对傻逼,更要如此。请用专业的态度,专业的能力,客观,冷静,柔和的解决。


4、不卑不亢,在我们业务的范畴里,我们是平等沟通。


-对方是 CEO,我是不是得跪着他?—— 不,不需要,平等。

-商业世界是价值的平等交换。

-刘润:我到底要不要上门去拜访,推销我的业务。

真正认识到我的价值的,会来找我;

不懂我价值的,推销大概率没有意义,不是我的客户,这份钱不是我现在阶段能赚的。

-要自信,也要谦卑。

-学习了,深受启发。我们从任何人身上都能学到东西,同理,要让群响的会员们 CEO 们,也要对你们说这句话。


关于管理


年后开工第一件事情,就是招人。似乎杭州绝大部分的公司都在扩张,努力找人。

 

而招人带来的第一个问题就是,团队的迅速扩张导致的组织管理问题。

 

对于小公司而言,快速跑步的时候,组织问题都不是问题,只要速度够快,一切跟业绩没有直接关联的阻碍,都会被忽视掉。

 

组织管理,又是一个玄学中的玄学。大公司的道理不适合小公司,大佬的观点不适应小公司。

 

小公司的管理团队,尤其是早期,我认为更多的是技法而非形而上的道理。技法是啥,还真是得靠自己全新探索。

 


一、组织价值观这个事儿


小公司的价值观,不是一开始就定下来就循迹走就行的逻辑。

 

价值观是创始人和创始团队在冷启动,在一个又一个打仗的过程中间,持续的从实践中积累的。

 

因为只有这样得来的价值观,才符合小公司自己的味道,才能指导公司业务的动作。

 

以群响为例,我们 19 年 5 月成立,直到 2020 年年底,我们才逐渐的清晰了自己的价值观。而在之前,我们从未立过价值观,也从未觉得需要价值观。

 

原因是,早期不需要价值观,得先干出来,干着干着,才会发现有些东西是应该保留和坚守的。

 


我司的价值观是:

 

这 5 条价值观被总结出来的时候,几乎每一条都是脱口而出,都是全员认可,不可增,不可减,不多不少刚刚好。

 

原因就是这里的每一条都是从实打实的经验当中得来的。简单解释下:

 


1、健康工作 50 年


我们自己以及我们看到的 97 后的员工,都不再是缺了你这个工作就如何如何了,要有预约的工作体验,这个体验的基础就来自于健康。

 

我们希望我们的员工能够保持健康的体魄和愉悦的心情,然后才能把这个情绪的价值传递给我们的客户。

 

因此所有几乎所有的群响会员都会说,我们是一个充满了活力的团队。



2、团结一致,坦诚直接


经历过在大公司的组织结构和人员冗杂带来的,因为沟通带来的效率低下。刘思毅和我们几个创始团队都对此深恶痛绝。

 

当一个人在工作中感觉在被做事意外的事情在消耗的时候,就会变得不可逆。到了最后,大家的状态就会变成:

 

用60分力气,假装 100 分的工作状态,感受到的是120分的累。

 

到了最后员工离职的时候会说,没学到东西,没做出成绩,还感到累的要死。

 

这在小公司要不得,得在襁褓中杀死,杀死!



3、为客户持续创造真实价值


我们做的生意是,垂类人群的长久生意,是在和新流量圈子里的头部客户深度绑定的生意。

 

所以一切的一切,都应该面向赢得客户信任,做绝对的溢出价值,才能从客户身上得到足够长的LTV。



4、极致精细化运营


社群就是苦活累活,只有无限趋于精细化,才会有质的提升。这是我们这个业务的根本。要清醒,要守住。

 


5、持续拿结果


持续拿结果,可以让小公司在早期跑得更快。更重要的是打胜仗带来的闭环体验,对员工的成长,团队的成长非常非常重要。

 

团队很值钱。

 

所以基于此,我们形成了这5条价值观,来指导我们的一切业务决策。所以你看,早期的创业公司的价值观,是非常「功利」的,是要保证公司跑得快还要跑得远。

 

如果你的公司刚刚起步,还没有打过仗,就不要凭空去想要整一个价值观挂在墙上。没有任何实际意义,反而让团队迷惑。

 


二、培养副手,中层,小组长


团队的发展分为这几个阶段:

 

10个人以内的时候,几乎不需要部门的差别,上下级的差别,喊一声就上了;

 

10-20人的时候,这个时候意味着业务正在逐渐变得复杂,开始有了部门的区别。

 

原来创始人联创直接带充当 leader 的角色冲锋陷阵,就开始有点吃力了。必须要有中层。

 

而当超过20个人的时候,就必须要有更下一级的小组长。

 


所以经历了一年半的时间,我们从几个人,到了现在40个人的规模。

 

整体分成两个大的事业部(用了事业部这个名字因为听着很厉害哈哈),Allen和我作为联创各自分管。

 

然后其他的都属于中后台台和支持部门。

 

我自己负责会员事业部,又拆分了4个小组,其中3个小组都已经被培养出来了中层,最为重要的基盘服务的会员组,我自己直接负责带。

 

原因是团队还不够茁长,于是又在这个小组里去培养 4个小组长,赛马制度。

 

这个环节特别重要。

 

公司能跑多快,除了业务本身以外,更重要的是团队整体的能力的提升速度。

 

我们公司一直是处于业务和团队都在拼命奔跑。业务其实是比团队跑的更快一步的。

 

所以今年上半年的就是稳住业务,快速提升团队的能力。

 

培养中层也好,小组长也好,副手也好。核心就是要给他们一块闭环的阵地,有目标,有反馈。然后就尽可能的给空间,给距离,甚至不惜让他陷入绝望之谷。

 

然后你做好兜底,做好必要的支持。并宽容的允许他们犯错。

 

鼓励他们,要有犯错的勇气,也要有被纠察的勇气,也要有改正和持续进化的能力。

 


三、老人做新事,新人做老事,师徒小组制


小公司空降高管是非常危险的,融合问题,原来团队成员的晋升感受问题,都可能会导致团队不稳固。

 

所以最好的办法就是内部培养。

 

当有新业务的时候,让老人熟手去开拓,去尝试。

 

让新人来做已经 sop 化很成熟的业务。

 

然后设置师徒小组制。老人在一边尝试新项目,一边带新人。

 

这样给了老人更多的业务和管理空间,也能让新人顺利过渡。同时对师傅做考核,徒弟的表现和师傅直接挂钩。

 


四、重复,重复,还是重复


最后一部分,也是体感最深的。

 

创始人、联创以及早期的创始团队,被磨砺出来了很强的默契,往往很多时候都会下意识的默认有些事情大家都知道,已经达成了统一认知。

 

但是事实上,大家根本不在一个世界里。

 

最简单的一个测试,你去问公司的所有人一个问题,请用一句话描述我们公司是做什么的?

 

你会发现绝大部分人支支吾吾,说不清楚,说不利索。

 

为什么会说不清?因为后来的新同学没有经历过公司业务发展的来龙去脉,他们体会到的就是表面的东西。

 

所有需要反复反复的强调,反复反复的培训。不断的不厌其烦的把团队成员的认知拉到一个线上。

 

统一业务的认知,统一价值观的认知,这是重复的意义。

 

大家的业务理解程度,是需要时间被浇筑的,不是一蹴而就的。所以从今年开始,我们坚持每周五有一个小时的常规培训。

 

每个新人,都会有一套相对体系化的新人培训,讲解公司、业务、团队发展的历程。

 

另外一个重复的价值,是不断的自我介绍产生的复利。


我们都不是马云,别人没有义务和欲望了解你,只有你自己不断不断的强化自己标签,强化自己公司的业务,坚持不断的露出,才会形成品牌效应。


个人的品牌,公司的品牌。


所以总结以上,如果说什么样的管理经验是值得初创公司借鉴的?


那就是重复,重复,还是 TMD 重复!


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