这是我的联合创始人 Toby 在对内培训中的一个记录文档，我当时在办公室内全程听了分享，

觉得不仅是群响内部铁子们应该学习的，也适合各位年轻的创业公司的铁子们，所以专门记录，分享出来。

关于沟通

一、对内，同事之间

1、坦诚直接，但是要有理有据

-坦诚直接，不是莽撞，不是口无遮拦。

-是基于业务情况，客观事实，有理有据。

-多说，「我建议」，「是不是可以」。

-不回避矛盾，面向业务做事情，不要面向老板/leader/人情。

2、团结一致，但团结不是目的，团结是手段

-一切的目的都是公司业务快速发展，团结是促成这个目的的手段，不是目标本身；

-1 和 2 两条，并不矛盾。

3、积极热情，没人愿意和机器人工作

4、屁股决定脑袋，没有理所应当，请人帮忙要说谢谢

5、第一时间反馈很重要

-要让别人知道，军功章里有你一份。别人才能在后续更好的配合你；

-不要让任何兄弟孤军奋战，随时给同事安全感。

6、小公司没有事不关己，有野心的职业人没有事不关己

-关心公司的业务，关心同事的业务，不要只盯着自己的一亩三分地；

-同事有困难，有需求，能帮则帮；

7、不要吝啬夸赞

二、对内，对 leader，对老板

三、对外沟通

1、沟通的前提是，倾听。

2、回答三个问题：我是谁，我在对谁说，我要达成什么目的？

3、一切负面情绪的表达都是不职业的。

4、不卑不亢，在我们业务的范畴里，我们是平等沟通。

年后开工第一件事情，就是招人。似乎杭州绝大部分的公司都在扩张，努力找人。

而招人带来的第一个问题就是，团队的迅速扩张导致的组织管理问题。

对于小公司而言，快速跑步的时候，组织问题都不是问题，只要速度够快，一切跟业绩没有直接关联的阻碍，都会被忽视掉。

组织管理，又是一个玄学中的玄学。大公司的道理不适合小公司，大佬的观点不适应小公司。

小公司的管理团队，尤其是早期，我认为更多的是技法而非形而上的道理。技法是啥，还真是得靠自己全新探索。

一、组织价值观这个事儿

小公司的价值观，不是一开始就定下来就循迹走就行的逻辑。

价值观是创始人和创始团队在冷启动，在一个又一个打仗的过程中间，持续的从实践中积累的。

因为只有这样得来的价值观，才符合小公司自己的味道，才能指导公司业务的动作。

以群响为例，我们 19 年 5 月成立，直到 2020 年年底，我们才逐渐的清晰了自己的价值观。而在之前，我们从未立过价值观，也从未觉得需要价值观。

原因是，早期不需要价值观，得先干出来，干着干着，才会发现有些东西是应该保留和坚守的。

我司的价值观是：

这 5 条价值观被总结出来的时候，几乎每一条都是脱口而出，都是全员认可，不可增，不可减，不多不少刚刚好。

原因就是这里的每一条都是从实打实的经验当中得来的。简单解释下：

1、健康工作 50 年

我们自己以及我们看到的 97 后的员工，都不再是缺了你这个工作就如何如何了，要有预约的工作体验，这个体验的基础就来自于健康。

我们希望我们的员工能够保持健康的体魄和愉悦的心情，然后才能把这个情绪的价值传递给我们的客户。

因此所有几乎所有的群响会员都会说，我们是一个充满了活力的团队。

2、团结一致，坦诚直接

经历过在大公司的组织结构和人员冗杂带来的，因为沟通带来的效率低下。刘思毅和我们几个创始团队都对此深恶痛绝。

当一个人在工作中感觉在被做事意外的事情在消耗的时候，就会变得不可逆。到了最后，大家的状态就会变成：

用60分力气，假装 100 分的工作状态，感受到的是120分的累。

到了最后员工离职的时候会说，没学到东西，没做出成绩，还感到累的要死。

这在小公司要不得，得在襁褓中杀死，杀死！

3、为客户持续创造真实价值

我们做的生意是，垂类人群的长久生意，是在和新流量圈子里的头部客户深度绑定的生意。

所以一切的一切，都应该面向赢得客户信任，做绝对的溢出价值，才能从客户身上得到足够长的LTV。

4、极致精细化运营

社群就是苦活累活，只有无限趋于精细化，才会有质的提升。这是我们这个业务的根本。要清醒，要守住。

5、持续拿结果

持续拿结果，可以让小公司在早期跑得更快。更重要的是打胜仗带来的闭环体验，对员工的成长，团队的成长非常非常重要。

团队很值钱。

所以基于此，我们形成了这5条价值观，来指导我们的一切业务决策。所以你看，早期的创业公司的价值观，是非常「功利」的，是要保证公司跑得快还要跑得远。

如果你的公司刚刚起步，还没有打过仗，就不要凭空去想要整一个价值观挂在墙上。没有任何实际意义，反而让团队迷惑。

二、培养副手，中层，小组长

团队的发展分为这几个阶段：

10个人以内的时候，几乎不需要部门的差别，上下级的差别，喊一声就上了；

10-20人的时候，这个时候意味着业务正在逐渐变得复杂，开始有了部门的区别。

原来创始人联创直接带充当 leader 的角色冲锋陷阵，就开始有点吃力了。必须要有中层。

而当超过20个人的时候，就必须要有更下一级的小组长。

所以经历了一年半的时间，我们从几个人，到了现在40个人的规模。

整体分成两个大的事业部（用了事业部这个名字因为听着很厉害哈哈），Allen和我作为联创各自分管。

然后其他的都属于中后台台和支持部门。

我自己负责会员事业部，又拆分了4个小组，其中3个小组都已经被培养出来了中层，最为重要的基盘服务的会员组，我自己直接负责带。

原因是团队还不够茁长，于是又在这个小组里去培养 4个小组长，赛马制度。

这个环节特别重要。

公司能跑多快，除了业务本身以外，更重要的是团队整体的能力的提升速度。

我们公司一直是处于业务和团队都在拼命奔跑。业务其实是比团队跑的更快一步的。

所以今年上半年的就是稳住业务，快速提升团队的能力。

培养中层也好，小组长也好，副手也好。核心就是要给他们一块闭环的阵地，有目标，有反馈。然后就尽可能的给空间，给距离，甚至不惜让他陷入绝望之谷。

然后你做好兜底，做好必要的支持。并宽容的允许他们犯错。

鼓励他们，要有犯错的勇气，也要有被纠察的勇气，也要有改正和持续进化的能力。

三、老人做新事，新人做老事，师徒小组制

小公司空降高管是非常危险的，融合问题，原来团队成员的晋升感受问题，都可能会导致团队不稳固。

所以最好的办法就是内部培养。

当有新业务的时候，让老人熟手去开拓，去尝试。

让新人来做已经 sop 化很成熟的业务。

然后设置师徒小组制。老人在一边尝试新项目，一边带新人。

这样给了老人更多的业务和管理空间，也能让新人顺利过渡。同时对师傅做考核，徒弟的表现和师傅直接挂钩。

四、重复，重复，还是重复

最后一部分，也是体感最深的。

创始人、联创以及早期的创始团队，被磨砺出来了很强的默契，往往很多时候都会下意识的默认有些事情大家都知道，已经达成了统一认知。

但是事实上，大家根本不在一个世界里。

最简单的一个测试，你去问公司的所有人一个问题，请用一句话描述我们公司是做什么的？

你会发现绝大部分人支支吾吾，说不清楚，说不利索。

为什么会说不清？因为后来的新同学没有经历过公司业务发展的来龙去脉，他们体会到的就是表面的东西。

所有需要反复反复的强调，反复反复的培训。不断的不厌其烦的把团队成员的认知拉到一个线上。

统一业务的认知，统一价值观的认知，这是重复的意义。

大家的业务理解程度，是需要时间被浇筑的，不是一蹴而就的。所以从今年开始，我们坚持每周五有一个小时的常规培训。

每个新人，都会有一套相对体系化的新人培训，讲解公司、业务、团队发展的历程。

另外一个重复的价值，是不断的自我介绍产生的复利。

我们都不是马云，别人没有义务和欲望了解你，只有你自己不断不断的强化自己标签，强化自己公司的业务，坚持不断的露出，才会形成品牌效应。

个人的品牌，公司的品牌。

所以总结以上，如果说什么样的管理经验是值得初创公司借鉴的？

那就是重复，重复，还是 TMD 重复！