这是刘思毅的第 391 篇原创，

今天是我们群响双月 Review 的第二天，按照惯例，我会直接把我的两位合伙人，以及我们合伙人下面的 4 位中层同学的双月绩效，做对比，然后做评判，Review。

一、

Review 和原先一样的话，会比较简单，然后再简单鼓励，之后就是各回各家、各自干活了，

但是这次，我听了我们 HR 小姐姐的意见，做了以下几个事情：

第一，认真提前和两位合伙人沟通了他们下面的中层的情况，以及对应的业绩情况，包括下个双月的业绩目标，提前对齐。

第二，把已经确定好的双月目标的绩效结果（S+、S、A、A-）都打印下来，奖金也写下来，

这是 A4 纸的一面，让大家签字确认结果。

第三，把下个双月的军令状打下来，目标和目标奖金写下来，然后 review 之后签字确认。

第四，准备好和每一个人聊 1h，定死了，就聊 1h，而不是匆匆而过。

为什么是现在才有这样的 1 V 1，我突然发现，我是恐惧 1 V 1 的，

或者叫可以逃避 1 V 1 的，特别是和我的合伙人，以及中层。

为什么逃避，有几点原因，我刚想到的：

1，怕麻烦，觉得耽误时间，觉得很不高效。

2，非常害怕面对剖析内心的那种坦诚，因为坦诚需要能量，坦诚也意味着 CEO 的不安全。

3，不知道如何沟通，没有开始就是不知道的。

二、

1 V 1 需要注意什么？

针对我这边，一定要克制自己的表达，一定是多听、多问，而不是多表达，我平时灌输得过多，倾听得太少。

以及，公司发的钱，禁止任何口头发动和确认，必须要：

书面确认目标承诺，这是公司和自己的承诺。

书面确认目标承诺的结果，这是公司和自己的反馈。

有反馈、有承诺，要坦诚，要多听，带大家一起赢，

然后才会让大家知道我们走向何方，Ta 自己要不要和我们一起走向更远。

每一个中层本质上都是任期制的，不是公司要怎样，而是 Ta 每到一个成长阶段，都会自主做决策：

还值得在这个公司吗，还值得和我们同行吗？

那么创始人就是要回答，彼此是否值得同行，如果你觉得对方值得，那你更要回答，公司凭啥值得 Ta 继续同行。

每双月的 Review 就是一次同行与否的坦诚 Check，然后也是双方对彼此认知的拉齐。

三，

1h 过得很快，4 个人，大概涉及以下话题：

第一，对于上个双月业绩的评价，表现的评价，以及下个双月的目标。

第二，CEO 写的一句话点评，我拆解出来，给他们细细说我的想法。

第三，询问他们在和 Leader 对接中，在和团队对接中，协同中的困惑和问题，还有感受。

第四，问了他们对团队中，我不了解的同学的感受和建议。

第五，分享了我们公司的规划，以及 ta 负责业务线的预期。

第六，其他 ta 的困惑和想法。

这 4h 我收获很大，我开始知道一些公司中，我觉得并不那么「铁子文化」激动人心的同学，

其实是这样默默无闻埋头基本功，然后用这个来无声团结同学，然后推进同学的。

我还知道了，我的合伙人和他们的磨合过程，以及彼此对彼此的不 OK、不愉快，以及愉快，和一些羁绊，

还知道了对我的批判、不满以及期待。

我还知道了他们自己的困惑，比如说：

1，我做到极致之后，不是嫡系呢，走过的时光不可替代，我永远不是嫡系吗？

2，我的未来，不可能一直在群响，那么我在群响积累的技能点，到底是什么？我应该如何理解？我应该如何规划我的未来？

3，我的未来究竟想要什么？我要如何去？我不知道要怎么办？

4，并没有考虑过和同事们之间的关系融洽与否，也并没有考虑过是不是要带人，但是既然要我做，那我就上，但是要怎么办？

5，钱这个维度在我这个 Timing 显得特别重要，我要怎么办，我对公司发钱的感受……

四、

4h 收获了让我爆炸的信息，我慢慢开始懂得德鲁克的意思：管理的本质，就是激发人的善意。

对员工好，带领大家一起赢，帮助大家自己赢，赚到钱，然后得到名和权；

无需要做员工离职防范，公司弱员工自然离开，公司持续强员工流动也是正常的事情。

我目前作为 CEO 需要对于核心员工要做好的事情：

第一，认知赋能，在外面看到的，和我思考到的高质量信息。

第二，资源支持，需要拍板，需要放注意力和预算。

第三，提供情绪价值和信念的力量，情感共振。

第四，直接定期相互反馈，信息和感受对齐。

这次感谢我们的 HR 老师给了我这个重要的指引，情感共振还有认知对齐，是需要花时间和心力的。

期待和我两位联创的 1 V 1 深度沟通。