公司 CEO 独裁是对的吗？

这是刘思毅的第 402 篇原创，

持续日更，做最懂流量的创业者。

如何看待CEO独裁的问题，这是上周我在会员群发起的一个讨论，整理成文，与大家分享讨论。

公司体制是不是一个专制逻辑，创始人就是最大的权力中心，一切的机制建设是为了自我约束，和团队管理。

但是自我约束，其实核心看的是 CEO，而非其他。就是独裁的权力体系。是这样么？

首先从创业初期的公司和发展阶段来看，有几个事情是 CEO 必须要做的：

1，决定发展方向，为公司以后的生死承担后果。

2，组织资源，包括钱、客户、资源，其他社会资源，前期的盈利必须靠老板或者核心拍档来完成。

3，网络人才，发现人才，培养人才。对于创业公司前期，人才的质量不高，所以机制的建立和文化的建立很重要。

4，分钱，不会分享的老板做不大，留不住人。

5，为这个公司确定风格信仰，所谓企业其实就是老板性格的延伸。

前期0-1，公司生死和赚钱这个事情只能靠老板自己完成，指望任何人都是个悲剧。

公司的第一阶段目的一定是利润和生存，不以赚钱为目的的公司活都活不下去，也没有其他意义可谈。

到了第二阶段，公司使命就变得重要了，使命指的是公司为什么存在，愿景是公司要成为什么？

要考虑想做个什么样公司，独裁孤独的老板，还是有一群对手可以和你PK的公司。

后者对老板个人的兼容能力要求很高。所以目前，独裁型的老板还是占多数。

以下是一些不同的声音：

一，一定的独裁很有必要

1，

应该说不是独裁，是企业文化的不同。雷军管理的企业和周鸿祎管理的企业风格也不一样。

对中小规模的公司来说，船小浪大，一定程度的独裁是有必要的，每个公司情况不一样，得综合考虑公司其他核心职能位的权重，

更何况，说一不二的 CEO 和拐着弯儿让所有人听话的CEO 本质上都是独裁。

2，

如果不是没有同行人，谁会想把自己搞得满身才华呢？志同道合，性格上也要兼容的同行人。

遇到了，还有利益分配上的各种细节，考验的是老板的情商，手腕，魄力。

不过你有什么实力就会遇到什么人，也是因果循环。

当然，独裁者也有成功企业家，最可怕的是自我认知不足。

那么回归到独裁问题本身，本是个人偏好，没有对错。

二．好的领导人，会自我约束，而不是去伤害队友，过分追求独裁

1，

要看组织领导人对组织的定义，公司这种组织不想政府或军队，因为没有很大的惩戒能量，所以他的约束力会弱一些，

所以当业务板块越来越多，公司经营边界越来越广的时候，管理的反而是意识形态多一些。

2，

经过几十年的改革开放，以前和香港人台湾人学管理，再到后来草莽英雄群出，逐步学习西方管理思想，到这些年年轻人创业暴增，都可以逐步看到一个影子，

就是从以往的单打独斗独裁到现在的同住同吃，大家更认可团队协作分工，领袖依然存在，他需要更大的勇气和自信去带领优秀的同事。

3，

好的领导人，会自我约束，而不是去伤害队友，过分追求独裁。

既要明白公司要工具人，也要有感情的把每个人当成每个人，现在的老板是挺难做的，不是靠勇气和聪明就可以了，因为员工都不傻。

4，

陈独秀撰写了《研究室与监狱》一文：

世界文明发源地有二，一是科学研究室，一是监狱。

我们青年要立志出了研究室就入监狱，出了监狱就入研究室，这才是人生最高尚优美的生活。从这两处发生的文明，才是真文明，才是有生命有价值的文明。

转换比喻：

好老板发源地有二，一是经营理论，一是赔钱。我们老板要立志学了经营理论就开始赔钱，赔了钱再学习经营理论，这才是当老板最高尚优美的生活。

从这两处出来的老板，才是真老板，才是有生命有价值的老板。

做老板也一样，经营就像在坐牢，然后就天天在研究，寻找理论上的支撑，为什么我的业绩不增长了？为什么我的公司赔钱了？

老板的一生，经营的牢不可能只坐一次。不停的坐牢，不停的研究。

5，

我最近发现，根基得打对，尤其涉及标准化管理和流程管理的职位。上来接收到的就是这种体系，整体积极性非常高，产出也高质量。

然后在这个过程里再有个好的HR，持续高效供血换血。

三．自我约束核心还是保障管理的公平性

1，

因为公司没有很大的惩戒能量，所以他的约束力会弱一些，所以当业务板块越来越多，公司经营边界越来越广的时候，管理的反而是意识形态多一些。

同时，企业根基要打对，尤其涉及标准化管理和流程管理的职位。从创业初期保持高质量管理体系，整体积极性非常高，产出也高质量。

同时有一位较好的 HR，持续高效供血换血。

2，

管理团队 20% 是管理制定方向 80% 是要服务下面的员工，普通的管理基本都是向下管理。

其他的都是平级和向上管理，相对去考虑一下公司处于的不同的阶段，相对选择适合不同阶段的管理方式。

3，

一个公司的企业文化，就是用上行下效、制度、细节来确保 80% 的员工都能有言行的一致。

向下管理不是逼人干活的意思，是真的让人主动干好活。

因为你的权限就有。所以给大家创造好的氛围只需要做向下管理是效率最高的。

我好多时间，都花在怎么‘管理’大老板，后面发现不对的。如果他们已经有些方面比你强，他们也会学着来‘管理’你。

这个就是职业经理人很多时候没法适应创业公司的原因。好的公司应该是大家都向下管理的。能带团队打仗才是最重要的。

4，

大多数什么，对老板而言，利润好的时候呢，就觉得自己管理很牛逼，利润不好的时候呢，就觉得自己管理很不好，

其实很多时候管理一直在那里，没怎么变，变的是老板的心态，

利润好的时候呢，就觉得自己团队很牛逼，利润不好的时候就觉得团队水平很差，其实团队的能力也不可能一时半会儿就发生很大的变化。

四.制度与管理模式的创新：青色组织和日韩部长会长制

制度能够促进人类往上限奔跑。制度是保证下限的。制度的建立完成不是一劳永逸。人的复杂程度超出想象。

传统的组织模式都是专制机构，日常会存在大量的自下而上 VS 自上而下的博弈。现在有些公司在尝试青色组织，算是另一种出路。

这是一种新兴的组织模式，以自我管理和整体性、进化目标等原则为核心，具有巨大的前景。

通过减少决策步骤和其他方法，青色组织模式可以节省时间、金钱和资源，并可以推动创新和敏捷性。

除了这些实际的好处，非营利组织可能会发现这种模式很有吸引力，因为它承诺赋权员工。

同时部分人士较为推崇日韩部长会长制。

例：

最伟大的管理在宗教，佛教延续香火2500年，等级制度是相当分明的，

你是方丈还是主持，藏经阁能不能去，入室还是俗家，到处是规矩和方圆，有职位才能在其位谋其职，

花名这个东西，我不知道全世界有多少公司在用，日韩的部长会长制度，能直接的告知你谁是你老大，你为谁负责，

谁能让你晋升，你应该怎么做人，怎么做事，怎么懂规矩。

以上。

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