公司 CEO 独裁是对的吗?
刘思毅
2021-06-16
搞流量,来群响

这是刘思毅的第 402 篇原创,
持续日更,做最懂流量的创业者。

如何看待CEO独裁的问题,这是上周我在会员群发起的一个讨论,整理成文,与大家分享讨论。
 
公司体制是不是一个专制逻辑,创始人就是最大的权力中心,一切的机制建设是为了自我约束,和团队管理。

但是自我约束,其实核心看的是 CEO,而非其他。就是独裁的权力体系。是这样么?
 
首先从创业初期的公司和发展阶段来看,有几个事情是 CEO 必须要做的:
 
1,决定发展方向,为公司以后的生死承担后果。
 
2,组织资源,包括钱、客户、资源,其他社会资源,前期的盈利必须靠老板或者核心拍档来完成。
 
3,网络人才,发现人才,培养人才。对于创业公司前期,人才的质量不高,所以机制的建立和文化的建立很重要。
 
4,分钱,不会分享的老板做不大,留不住人。
 
5,为这个公司确定风格信仰,所谓企业其实就是老板性格的延伸。
 

前期0-1,公司生死和赚钱这个事情只能靠老板自己完成,指望任何人都是个悲剧。
 
公司的第一阶段目的一定是利润和生存,不以赚钱为目的的公司活都活不下去,也没有其他意义可谈。
 
到了第二阶段,公司使命就变得重要了,使命指的是公司为什么存在,愿景是公司要成为什么?
 
要考虑想做个什么样公司,独裁孤独的老板,还是有一群对手可以和你PK的公司。
 
后者对老板个人的兼容能力要求很高。所以目前,独裁型的老板还是占多数。
 

以下是一些不同的声音:
 


一,一定的独裁很有必要

 1,

应该说不是独裁,是企业文化的不同。雷军管理的企业和周鸿祎管理的企业风格也不一样。
 
对中小规模的公司来说,船小浪大,一定程度的独裁是有必要的,每个公司情况不一样,得综合考虑公司其他核心职能位的权重,


更何况,说一不二的 CEO 和拐着弯儿让所有人听话的CEO 本质上都是独裁。
 


 2,

如果不是没有同行人,谁会想把自己搞得满身才华呢?志同道合,性格上也要兼容的同行人。
 
遇到了,还有利益分配上的各种细节,考验的是老板的情商,手腕,魄力。
 
不过你有什么实力就会遇到什么人,也是因果循环。
 
当然,独裁者也有成功企业家,最可怕的是自我认知不足。
 
那么回归到独裁问题本身,本是个人偏好,没有对错。
 
 
二.好的领导人,会自我约束,而不是去伤害队友,过分追求独裁

 1,

要看组织领导人对组织的定义,公司这种组织不想政府或军队,因为没有很大的惩戒能量,所以他的约束力会弱一些,
 
所以当业务板块越来越多,公司经营边界越来越广的时候,管理的反而是意识形态多一些。
 
 2,

经过几十年的改革开放,以前和香港人台湾人学管理,再到后来草莽英雄群出,逐步学习西方管理思想,到这些年年轻人创业暴增,都可以逐步看到一个影子,
 
就是从以往的单打独斗独裁到现在的同住同吃,大家更认可团队协作分工,领袖依然存在,他需要更大的勇气和自信去带领优秀的同事。
 


 3,

好的领导人,会自我约束,而不是去伤害队友,过分追求独裁。
 
既要明白公司要工具人,也要有感情的把每个人当成每个人,现在的老板是挺难做的,不是靠勇气和聪明就可以了,因为员工都不傻。
 


 4,


陈独秀撰写了《研究室与监狱》一文:
 
世界文明发源地有二,一是科学研究室,一是监狱。
 
我们青年要立志出了研究室就入监狱,出了监狱就入研究室,这才是人生最高尚优美的生活。从这两处发生的文明,才是真文明,才是有生命有价值的文明。
 
转换比喻:
 
好老板发源地有二,一是经营理论,一是赔钱。我们老板要立志学了经营理论就开始赔钱,赔了钱再学习经营理论,这才是当老板最高尚优美的生活。
 
从这两处出来的老板,才是真老板,才是有生命有价值的老板。
 
做老板也一样,经营就像在坐牢,然后就天天在研究,寻找理论上的支撑,为什么我的业绩不增长了?为什么我的公司赔钱了?
 
老板的一生,经营的牢不可能只坐一次。不停的坐牢,不停的研究。
 
 5,


我最近发现,根基得打对,尤其涉及标准化管理和流程管理的职位。上来接收到的就是这种体系,整体积极性非常高,产出也高质量。
 
然后在这个过程里再有个好的HR,持续高效供血换血。
 
 
三.自我约束核心还是保障管理的公平性

 1,

因为公司没有很大的惩戒能量,所以他的约束力会弱一些,所以当业务板块越来越多,公司经营边界越来越广的时候,管理的反而是意识形态多一些。
 
同时,企业根基要打对,尤其涉及标准化管理和流程管理的职位。从创业初期保持高质量管理体系,整体积极性非常高,产出也高质量。


同时有一位较好的 HR,持续高效供血换血。
 


 2,

管理团队 20% 是管理制定方向 80% 是要服务下面的员工,普通的管理基本都是向下管理。


其他的都是平级和向上管理,相对去考虑一下公司处于的不同的阶段,相对选择适合不同阶段的管理方式。
 


 3,

一个公司的企业文化,就是用上行下效、制度、细节来确保 80% 的员工都能有言行的一致。
 
 向下管理不是逼人干活的意思,是真的让人主动干好活。
 
因为你的权限就有。所以给大家创造好的氛围只需要做向下管理是效率最高的。
 
我好多时间,都花在怎么‘管理’大老板,后面发现不对的。如果他们已经有些方面比你强,他们也会学着来‘管理’你。
 
这个就是职业经理人很多时候没法适应创业公司的原因。好的公司应该是大家都向下管理的。能带团队打仗才是最重要的。
 


 4,


大多数什么,对老板而言,利润好的时候呢,就觉得自己管理很牛逼,利润不好的时候呢,就觉得自己管理很不好,


其实很多时候管理一直在那里,没怎么变,变的是老板的心态,
 
利润好的时候呢,就觉得自己团队很牛逼,利润不好的时候就觉得团队水平很差,其实团队的能力也不可能一时半会儿就发生很大的变化。
 
 
四.制度与管理模式的创新:青色组织和日韩部长会长制
 
制度能够促进人类往上限奔跑。制度是保证下限的。制度的建立完成不是一劳永逸。人的复杂程度超出想象。
 
传统的组织模式都是专制机构,日常会存在大量的自下而上 VS 自上而下的博弈。现在有些公司在尝试青色组织,算是另一种出路。
 
这是一种新兴的组织模式,以自我管理和整体性、进化目标等原则为核心,具有巨大的前景。
 
通过减少决策步骤和其他方法,青色组织模式可以节省时间、金钱和资源,并可以推动创新和敏捷性。
 
除了这些实际的好处,非营利组织可能会发现这种模式很有吸引力,因为它承诺赋权员工。
 
同时部分人士较为推崇日韩部长会长制。
 
例:


最伟大的管理在宗教,佛教延续香火2500年,等级制度是相当分明的,


你是方丈还是主持,藏经阁能不能去,入室还是俗家,到处是规矩和方圆,有职位才能在其位谋其职,
 
花名这个东西,我不知道全世界有多少公司在用,日韩的部长会长制度,能直接的告知你谁是你老大,你为谁负责,


谁能让你晋升,你应该怎么做人,怎么做事,怎么懂规矩。
 
以上。
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