底薪。
刘思毅
2021-07-29
搞流量,来群响



这是刘思毅的第 444 篇原创
持续日更,做最懂流量的创业者

蒋晖问过我一个问题,你觉得创业公司应该在薪酬盘子上,多少部分是底薪,多少部分是绩效。


我说看情况,销售驱动一半一半,我这样的服务驱动 9:1。


他说都对也都错,对于底薪和绩效,大部分公司老板打了一个寂寞,大家都是给出 10k 的心理底价,然后再挪出 2k 来作为绩效。


觉得这样就有了对员工牵引激励的抓手,觉得员工会为了 20%,也就是 2k 来用力🤔,来努力。


这不是扯淡吗?


你打绩效的时候,怎么可能不给 1 倍,给个 0.8 倍还他妈斟酌来斟酌去,0.8 倍的绩效不痛不痒,但不给 1 倍又觉得不太合适。


为啥会不太合适,是因为你把底薪拆除了一个你自认为能管理员工的所谓绩效,但是你是从底薪拆出来的。


底薪、底薪、底薪,特别重要,这是一个非常非常重要的公司承诺,也是公司非常重要的定价,也是员工最基础的心理预期。


当你的绩效从员工的底薪价格出来,你不敢打低,也没有动机打低,绩效形同虚设。


应该咋做。


在蒋晖的课上,他说:


对于普通萝卜,给足底薪,不设绩效,可以拆解出工作量要求,客服、内容、设计师、HR 这样的,都可以及格线的工作量。


工作量以上,直接底薪,对于普通萝卜,只需要底薪及格,不要把自己的精力浪费在打无用的绩效。


直接 High Pay 让普通萝卜的稳定性和招聘速度都可以提高很多很多。



那么,对于骨干、干部甚至对合伙人呢?


怎么办?


合伙人非常简单,如果说你认为他是合伙人,那么合伙人的激励应该是长期绑定的,哪怕是未来可能会离开,


但是此时此刻,他是 CEO 的合伙人,那么就是一个喂饱,然后相互督促,相互补充,相互推进的作用。


对于合伙人而言,最难的反而不是机制建设,而是 CEO 有没有格局和胸怀,向合伙人迈一大步,


对于合伙人而言,要让他们有安全感的方式就是用钱拍死,然后信任、聆听、支持、互补、坦诚。


要定期沟通,要非常非常坦诚的沟通,这才是最关键的,分钱这个维度,其实很简单,就是砸就可以了。


有人会质疑说,合伙人万一也变肥猪怎么办,那么高薪酬不干活怎么办?


呸,要是肥猪,要么你眼瞎,选错人,要么他变了,沟通分手。


不要去做考验人性的事情,合伙人没吃饱是不能帮你干活儿的,OK 这是合伙人。


那么对于中层,我只说一点,蒋晖老师课程上说的很多技术,但是对于我来讲,仍然只有一点:


高底薪、低比例激励,牵引中层成为自己的主人,而不是公司业绩的承担者。


第一,公司中层不能有提成,禁止有提成,提成让中层成为调不动的刁民;


第二,公司中层必须要有安全感的底薪,底薪需要很高,高到市场上,要找的话,找不到比这个高 30% 的,


30% 以上是一个人考虑走不走的平衡点,没有这个 Offer 出现,因为老子给足了;


第三,还有 30% 平均下来,别他妈让中层天天冲锋,自己定目标,可以是业绩,可以是管理,可以是业务,可以是新项目开拓,


这些都是一个 S 和 A,或者就是常态化 B 的良好,就这样定他妈的,就可以了。


定了之后,让中层自己来申请目标,定级之后,30% A 级,50-100% S,让战斗的号角,伴随着月薪之上的绩效奖金,来得更猛烈。


让中层更主动。


非常不建议,年终奖砸钱,非常建议一个月一个月,给到哭。


再说一遍,底薪是非常大的安全感,在摆脱绝对的死亡阴影之后,一定要调整自己的薪酬策略。


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