一、主题：

品牌如何挖掘消费者的精准需求

二、分享嘉宾:

张胜  上海众添网络科技创始人

三、提纲:

1. 500 强品牌在中国屹立不倒的共同点

2. 如何根据用户搜索需求，调整产品策略扭亏为盈

3. 品牌如何在渠道多而杂，消费群体细分背景下抓取精准用户

群响的朋友们大家好，首先来做一下自我介绍，我叫张胜（ Max ），一个 base 上海的连续创业者，目前这是第三次创业，

第一次创业公司 5 年被法国广告集团并购，第二次创业公司目前在走证券化，

目前第三次创业公司已经收到奥美等多家广告及咨询公司的投资及并购邀约。

本人在广告行业数字营销领域从业 16 年，服务国内外 500 强企业 300+ ，比如联合利华，奥妙，金纺，雅诗兰黛，正官庄，雅培等等。

自己在帮品牌做电商产品的定位和包装也比较擅长，之前做过一个比较有成就感的事情吧，

用了 11 个月帮助一个破产边缘的品牌从零到月销售 1.1 个亿。接下去的分享也会基于做品牌的经验，

来分享下品牌在赚取GMV的同时，如何做好品牌力的建设，以及一些日常对品牌的思考，希望对做品牌铁子的有所帮助～

一、 首先想问问大家是想做是短期赚钱的牌子与还是长久存在高溢价品牌，

目标不同过程和方法就会不同，可以从以下几个来参考一下：

1、 用户优先选择

同样的产品质量、同样的功能卖点、同样的价格或者贵一点，成为客户优先选择的对象。

比如说今天你要买手机，不考虑价格因素是首先想到的是谁，我是华为，

前三的品牌是谁，华为、苹果、小米，最终你要选择哪个来买为什么，所以你看要成为品牌就意味着必须能够进去头部。

2、 溢价空间

品牌是不需要跟牌子是比拼谁更便宜，因为我是品牌所以代表我的品质是好的，所以我的价格是贵的，

在比拼价格的赛达是没有机会打造出品牌的。

3、 曝光

全渠道投放的能力和资金实力，需要足够的溢价空间带来的利润或者强力的资本，支撑广告投放上去尽可能的全渠道的覆盖，

渠道包括线上的主流平台小红书、微博、微信、知乎、抖音、快手、百度等等，

线下渠道户外、楼宇、电视媒体、热门综艺植入，线下商超，线下 instore out 以店铺为中心的营销活动等等，

只是根据消费群体习惯的流动或者平台的特性以及竞品营销动作的参考来做投放预算的微调。

足够的利润才能支撑品牌建设所需要的费用，而不是 ROI 限制了投放渠道的选择，做品牌是需要有固定预算，

固定营销费用做品宣的，品宣在短期内是没有直接销售数据反馈的，是一个长期的投资，投资在用户心智上。

4、 销售渠道不单一

不是依靠单一渠道的红利带来的销量，一旦停止投放或者因为竞争者入局多快速失去市场（份额）跟利润，

传统的线下门店或者商超，或者经销商渠道是必须要补全的，已快消品为例，从最早的 9:1 逐步 8:2 到 7:3 ,依然是线下是大头，

对消费者来说不能出现的线下的主流销售通道的都不被认可是品牌。

5、 线上线下结合

线上主流传统电商（天猫京东）持续稳定的销量，抖快品牌直播电商作为补充，

社交电商作为内容反补、算法平台的销量反补的工具；线下铺货商超及便利店的覆盖，或者经销商体系完善。

在消费者随时需要的渠道都能够及时的出现。

6、 完整品牌公司的架构

研发、采购、生产、市场、营销、销售、线下渠道，哪些需要自己做哪些交给专业的团队做，需要在有限的资金下做好最优选择，

新锐的成功往往是通过一些新兴渠道的红利比如淘宝、小红书、抖音，通过掌握平台的玩法，打了一个品类的细分赛道的差异化，

公司的核心能力就是这个渠道的操盘能力，有了所谓操盘手，大品牌几乎都是通过外部服务商去做的，根本不在乎什么操盘手

研发自己重金投入，有的甚至直接收购，生产外包给第三方，管理好品控，市场部只管根据预算花钱，

营销平台玩法都是寻找优秀的广告营销公司来服务，让他们来学习，用他们服务过的客户用大量金钱烧出来的经验，

来操盘，销售团队跟体系自己搭建，线下渠道自己去建立。

新锐会受限于ROI的要求，预算的限制，期望什么都由自己学会或者招一个会的人去解决问题，基本不太现实，

所以很容易出现瓶颈期，公司的能力基因限制下，不可能什么都去自己内部团队学会，

这里时间成本和试错成本是巨大的，所以正确的决策机制，筛选优秀服务商的机制就变得非常重要。

7、 管理及决策机制

除研发以后，对供应商的管理及使用能力，比如营销，交给专业的广告公司，相信专业的人做专业的事，

而不是觉得自己的团队什么都可以学会，能够持续的学会所有的事，如何找到优秀的供应商，

能够清楚的知道在什么阶段下应该做什么样的营销投入，通过数据分析来辅助营销决策而不是赌，赌自己可以学会，

赌一次两次大的投放，赌一个两个平台就能引爆。

8、 对资本的使用

用好了资本就决定了，未来你是自己上市成为品牌还是被并购变成品牌的一部分。

9、 时间

是做一个能够挣钱的牌子，还是做一个能够长久活下去的品牌还有个重要的维度就是时间，

5 年一个周期，活过 4 个周期的，在 4 个周期内让用户在品类认知上首先想到的 3 个牌子有一个是你就完成了品牌的打造，

成功的占领了用户在品类上的认知心智。

用以上维度来看一下这些年昙花一现的牌子和做到以上几点的成为品牌的有哪些：

1、 脑白金：

央视标王，线下药房再到商超，在媒体渠道少的时间阶段实现了洗脑式的心智占领，但内容缺乏，投放覆盖不全，

研发弱，已经逐渐消失，至今绝大数人都不知道产品到底买的是什么物质，能够达到什么效果。

2、 安踏：

我们服务过的品牌，起点跟鸿星尔克、 361 °等国内运动牌子同一个级别，做代工的，在研发上投入升级产品，

广告营销投入上的持续性，全渠道的覆盖，内容的打造，线下经销体系的建立，开实体店，品牌的建设投入，

通过上市后资本运作收购高端运动品牌始祖鸟等完成品牌升级。

三、 百年500强品牌力护城河是如何打造的

1、  联合利华、宝洁、雀巢这样的品牌公司在中国乃至全球屹立不倒的共同点有哪些，

联合利华起家产品是人造奶油和香皂，宝洁的起家产品是肥皂和蜡烛，雀巢的起家产品是乳制品和奶粉，

曾经的起家产品，在如今的几十个子品牌的产品看起微乎其微。

2、 大品牌早期通过产品完成资本积累形成资本优势，不断的收并购更多品类和品牌，

形成自己的管理机制，用机制来驱动资本，用统一的品牌策略做跨国销售。

3、 产品端大量投入研发或者直接收购新起之秀，保证产品力的优势。

4、 采购及供应商选择和管理优势，同时也是管理和决策机制的优势；

不管是生产代工企业的选择还是咨询包装定位公司的选择，还是营销策划推广公司的选择，

都是采取选择优秀的供应商 4-5 家过来比稿，择优录取，

通过组织的高效运作来替代单兵作战能力强的个人（新锐品牌比较依赖于创始人的单项突出能力，比如研发或者营销能力），

同时也不会受限于个人能力的瓶颈阻碍公司的后期发展。

我们合作过联合利华 10 个以上的品牌，发现除了总监、 VP 级别以上的岗位相对稳定外，

真正管理品牌日常工作的经理都是经验 1-2 年左右的人，有的甚至是管培生，

这些年轻的品牌实操者往往每半年或者一年就要在不同牌子之间轮岗，

通常一个新人来到岗位上第一件事是让供应商过来做一下过去一年的 Review ，

通过外部供应商来熟悉过去一年品牌的营销动作跟成果，有新的平台或者新的营销玩法就去找有成功案例的服务商来做 workshop 。

不需要依赖个人操盘手，这种决策机制看似好像错失了的市场先机，实际不但保证了安全稳妥，

还有另外一个隐形的优势，就是所有的新平台的早期都是少数消费群体，甚至是消费力比较弱的群体，

这点体量对于大品牌来说没有太多价值，

比如早期的淘宝，都是买假货或者便宜货，直到天猫出现，主流消费群体上线，大品牌才开始杀入，

平台的红利开始向大品牌倾斜，初期懂得流量玩法的新锐还可以对大品牌引流到天猫的流量进行截流，

但随着营销玩法的普遍化，很快就开始高度内卷，大品牌与品牌之间的内卷就卷死了大部分淘品牌，所以才有了天猫不好做的说法，

当然新锐在资本的加持下依然有走品类精细化细分赛道的机会，这个过程中时间窗口就非常重要，

如何在大品牌追进来之前完成品牌的建设过程就变的非常紧迫。

营销能力上，针对不断变化的营销平台，营销玩法，只需要找来跑通业务逻辑且有成功案例的供应商来做 Workshop 就可以快速习得，

再通过比稿机制选出优秀的服务商。

5、 足够的利润跟强大的资本支持持续的广告全渠道投放优势，形成持续的心智占领。

比如可口可乐一个单品，100多年的持续投放，确保每一代的年轻人都能够心智被占领，持续不断的拉新，

生命周期被无限延长，消费群体的覆盖被拉宽，从年轻人到巴菲特这样的老年人都依然保持着的高复购，

甚至会让消费者产生错觉，觉得可口可乐就是比百事可乐好喝。

6、 形成品牌效应，线下渠道的全方位覆盖能力，从商超到便利店到小杂货铺。

7、 战略规划，比如雀巢，从最开始解决消费者的吃的饱（乳制品、奶粉等），到让消费者吃的好（巧克力、咖啡等），

到现在让消费者的吃的健康（营养素，速愈素等）。

四、实操案例一： 2018 年底 3 年时间亏掉 3-4 亿，在负债 1 个亿的情况下如何绝地反击通过奥特曼卡片，

 2019 年 11 个月做到月销售 1.1 个亿，经历疫情后在2021年做到年GMV50亿

1、  赛道选择及产品力的打磨

这家公司原本是做动漫印刷品公司， 10 几个动漫 IP 授权，设计产品比较丰富，成人的收藏卡，桌游，对战游戏卡等等，

我们 18 年底接手的时候天猫的月销售 8000 人民币。

a、 通过电商平台的交易数据分析用户售后行为趋势，全网出货量最大的 IP 是奥特曼，首先打造奥特曼这个 IP ，

目标受众会更广，奥特曼这个贯穿了中国至少两代人的一个 50 多年的动漫 IP ，更能够获得小朋友和家长的共同认可。

赛道上面选择儿童这个赛道，放弃成人收藏及桌游的赛道，聚焦儿童赛道，在复购上有很强的优势；

在产品的包装上，加入了盲盒概念，推出的一元包、两元包、 5 元包，为后期线下的裂变和复购奠定了非常好的基础。

b、 通过全域的用户搜索需求数据分析用户的售前需求趋势（平台量级，需求方向，内容方向），

去看用户在哪些平台搜索需求是比较大的，通过搜索量级可以判断哪些平台是需要重点投入的，用户的内容需求方向是什么，

比如更喜欢什么奥特曼，是迪迦奥特曼还是盖亚，是希望烫金卡还是闪卡，是跟小朋友玩还是跟父母亲子互动。

c、竞品营销行为数据分析（投放量级，达人类型，爆文比例，内容方向）

竞争对手在哪些平台买，用户的使用体验怎么样，痛点是什么，槽点是什么等等。

梳理出新产品线，通过天猫的精细化运营用销量来验证产品的包装定位及营销话术和场景的正确性。

2、 投放及渠道策略

半年实现线上 500w 月销的快速增长，吸引了大量线上及线下优秀的玩具经销商的加盟，

 3 个月实现线上奥特曼卡片的竞店收编（针对无版权的盗版）， 6 个月实现省级线下代理商的整合，

统一价格体系，统一 5 折供货，快速做到线下学校及小区周边小卖部及便利店的覆盖，同时进驻山姆及玩具反斗城等大型商场铺货。

投放上，选择各地方少儿节目动画频道投放电视广告，线上以天猫作为品牌曝光的主阵地，

同时辅助做全域的搜索内容投放，这种产品本身有很强的用户主动创造内容的属性，

我们收集分析用户反馈的信息，同时投放正面内容引导正面品牌形象，比如分享快乐，传递正能量，

用更健康的卡牌游戏代替电子游戏产品，增加亲子互动和小朋友之间的交流互动。